Te oszczędności wprowadził Rick Wagoner, który na stanowisku prezesa GM zastąpił Jacka Smitha i awansował z wiceprezesa odpowiedzialnego za finanse. Wtedy właśnie  główny inżynier Gary Altman  otrzymał z góry polecenie : tnijcie koszty.

Wagoner ciął wszystko. Zamykał fabryki, obniżał zarobki pracowników, zmniejszał zatrudnienie. Nie zmieniło to faktu, że GM podczas jego zarządzania  przeszedł z zysków do start  i zanotowało łącznie 85 mld dol. na minusie.  Dołożyło się do nich m.in nieudane partnerstwo z Fiatem i plany wspólnej produkcji małych aut. GM wycofał się z tej umowy i zapłacił Fiatowi  w 2005  roku  2 mld dolarów. Ostatecznie Wagoner  został zmuszony do ustąpienia w 2009 roku po tym, jak GM zbankrutował i  nie przetrwałby bez skorzystania  z pomocy państwa.

Taniej, znaczy gorzej

Gary Altman miał  świadomość, że cięcie kosztów będzie bardzo trudne bez jednoczesnego obniżenia jakości, zaś modele Chevrolet Cobalt i Saturn Ion nie pociągną globalnej sprzedaży aut GM. Zresztą właśnie te Cobalty i Iony znalazły się dzisiaj wśród  ponad 1,6 mln pojazdów, jakie zostały objęte akcją przywoławczą,  spowodowaną defektami w stacyjkach, co przyczyniło się do 33  wypadków, w tym 12 śmiertelnych. Teraz regulatorzy amerykańskiego rynku sprawdzają kto wiedział o zaleceniach z góry, oraz dlaczego GM tak długo zwlekał z ogłoszeniem akcji przywoławczej, skoro o defekcie wiadomo było  dużo wcześniej.

W każdym razie w 2001 roku pojawiły się pierwsze kłopoty ze stacyjką. W 2004 r. konstruktorzy mieli świadomość, że jest to poważny problem. W 2005 r. osoby testujące Cobalty i Iony zwracały uwagę, że  ich silnik nagle się wyłączał. Kiedy jednak w zarządzie GM obliczono koszty dobrowolnej akcji przywoławczej i czasu, jaki by zajęła, GM zamknął wewnętrzne dochodzenie. Podobnie było pod koniec 2005 roku, kiedy inżynierowie ponownie chcieli naprawić auta. Ich wniosek został początkowo zatwierdzony, wkrótce później jednak  decyzja została zmieniona na negatywną.

Teraz Gary Altman zapewnia,że jego wytyczne dla konstruktorów dotyczyły wyłącznie oszczędności i w żadnym wypadku nie  było równoznaczne z  budowaniem aut, które mogą być niebezpieczne dla użytkowników. Chodziło wyłącznie o cięcie kosztów i włączenie do tego procesu także kooperantów. Oszczędności i obniżenie kosztów o centy na każdej dostarczanej części wymuszone zostały  na wszystkich dostawcach, w tym  przede wszystkim na Delphi Automotive, którego biznes był w 95 proc. uzależniony od GM. Ten proces  w branży zyskał przydomek „chińskich  płac", czyli wymuszania najniższej ceny na rynku. Kiedy okazywało się, że któryś z dostawców nie był w stanie przystosować się do nowych warunków, GM groził, że poszuka kooperantów za granicą.

Gorsze relacje

W latach 2002-2005 GM miał fatalne stosunki ze swoimi dostawcami. W 2005 roku 85 proc. dostawców GM określały swoje stosunki z GM, jako „marne", a 53 proc stwierdzało, że „gdyby mogli, to zrezygnowaliby z tych dostaw". — GM podejmował wtedy decyzję opierając się na trzech zasadach: pierwsza, to koszty, droga to koszty, a trzecia, to koszty - wspomina Brian Bolton, który wówczas pracował w Ortech, jednym z dostawców koncernu. Bolton pamięta, że GM wówczas uzależniał  nawet samą  możliwość uczestniczenia w przetargach na  zamówienia od drastycznego obniżenia ceny. A każda nowa  dostawa musiała mieć ceny niższe od 3 do 5 proc. Wielu dostawców wówczas, pod osłoną nocy w obawie przed związkami zawodowymi, pakowało maszyny i wywoziło je do Meksyku, gdzie płace były o wiele niższe od amerykańskich.

Analitycy rynku motoryzacyjnego wspominają ten okres w GM, jako czas chaotycznego zarządzania. Koncern zarabiał wówczas na produkcji dużych SUVów - takich jak Chevy Suburban oraz udzielaniu kredytów na zakup aut oraz pożyczek hipotecznych. Ale popyt na SUVy zaczął spadać,zmniejszał się również zysk GM, który w latach 1990. wynosił ponad 6 mld dol, a w 2001 spadł do 601 mln. Jednocześnie władze federalne naciskały wówczas na produkcję aut, które są oszczędniejsze.

Irlandzka stacyjka

— To był czas rosnących strat i gwałtownego poszukiwania niższych kosztów. To dlatego wówczas i inżynierowie i kooperanci znajdowali się pod wyjątkową presją — mówi Maryann Keller, która napisała o koncernie dwie książki. Jak wspomina w tych czasach produkcję pechowej stacyjki zlecono  irlandzkiemu oddziałowi Eaton Corp. W 2001 roku  część Eatona zajmują się produkcją tego właśnie komponentu została wykupiona przez Delphi.

Akcja przywoławcza GM, która wymaga napraw, bądź przeglądów  m.in w Buick Enclave, GMC Arcadia, Chevrolecie Traverse i Saturn Outlook, Chevrolet Express, GMC Savana będzie kosztowała koncern  przynajmniej setki milionów dolarów.  Nie jest również wykluczone, że amerykańskie władze nałożą na GM karę, tak jak to zrobiły w przypadku japońskiej Toyoty, która za ukrywanie ważnych dla konsumentów informacji musi teraz zapłacić grzywnę w wysokości 1,2 mld dol.

Wadliwa stacyjka, w której może dojść do poluzowania sprężynki -2-5 dol. rzeczniczka Deplhi, Claudia Tapia zapewnia,że jej firma blisko współpracuje z GM.

Brak wyobraźni?

GM już teraz oficjalnie  przyznaje, że  kłopoty z zapłonem były oczywiste już w 2001 roku,kiedy pracowano nad Ionem. — To zastanawia. Dlaczego GM już wtedy nie wziął się za rozwiązanie tego problemu- zastanawia się Maryann Keller. Jednocześnie jednak sama wyjaśnia: — Bo ta firma była pod niebywałą presją cięcia kosztów, a rozwiązanie problemu stacyjek wówczas  wiązało się z wydatkami. Na ich zwiększenie nie było przyzwolenia z góry. Teraz nowe kierownictwo nie wspomina nawet o kosztach. Zapewnia, że one się nie liczą, a ważne jest jedynie,żeby wszystko zostało przeprowadzone prawidłowo.  Dyrektor generalny GM, Mary Barra osobiście przeprosiła za niedoróbki i sama zajmuje się  rozwiązaniem problemu.

W tej chwili  jeszcze trwa  wewnętrzne dochodzenia, a sama Barra złoży  1 kwietnia wyjaśnienia w Kongresie. Szefowa GM podkreśla teraz przy każdej okazji, że  koncern wyciągnie wnioski ze swoich doświadczeń.