Marcin Ryngwelski, prezes PGZ Stocznia Wojenna: Wpływamy do czołówki świata

W 2017 r. Stocznia Marynarki Wojennej, bo tak się nazywała poprzedniczka Stoczni Wojennej, której jest pan prezesem, była w upadłości. Polska Grupa Zbrojeniowa kupiła ją wówczas za 220 mln zł. Teraz widzimy inwestycje, nową olbrzymią halę, a pod koniec ubiegłego roku podpisaliście umowę za ok. 1 mld zł na budowę okrętu Ratownik. Z czego wynika ta zmiana kondycji spółki?

To efekt podpisania wartej ponad 15 mld zł umowy na budowę trzech fregat w programie „Miecznik”. W przypadku tak znaczących kontraktów część środków jest zawsze przeznaczana na modernizację zakładu, który będzie realizował budowę okrętów, na przygotowanie odpowiedniego potencjału produkcyjnego.

Ile z tych kilkunastu miliardów złotych, które zapłaci w sumie Ministerstwo Obrony Narodowej, zostało przeznaczone na inwestycje w Stoczni Wojennej?

Zgodnie ze studium wykonalności okręty tej klasy nie mogą być produkowane na zewnątrz, na powietrzu, ze względu na stopień zaawansowania technicznego i wymogi bezpieczeństwa. Powstający okręt nie powinien być widoczny z przestrzeni publicznej. Dlatego zbudowaliśmy jedną z najnowocześniejszych tego typu hal w Europie, co uniezależnia proces budowy od warunków atmosferycznych. Łączne inwestycje to nie więcej niż 2,5 proc. wartości kontraktu, czyli 300–400 mln zł, z czego spora część pochodziła ze środków własnych stoczni. Są to jedne z najbardziej efektywnie zainwestowanych środków publicznych w obszarze obronności. Przekształcenie Stoczni Wojennej w zakład na miarę XXI wieku, który będzie później utrzymywał te fregaty, budował kolejne okręty i, mam nadzieję, serwisował również okręty podwodne, stanowi kluczowy element w systemie bezpieczeństwa państwa.

A czemu do takiego projektu potrzebujemy partnera z zagranicy?

W Polsce nigdy wcześniej nie budowaliśmy okrętów tego typu – fregata jest obecnie najważniejszą jednostką bojową w swojej klasie. Dotychczas koncentrowaliśmy się głównie na jednostkach specjalistycznych, takich jak trałowce, małe okręty rakietowe, jednostki hydrograficzne czy zaopatrzeniowe. Podejmowaliśmy również próbę budowy korwety, czego efektem jest ORP Ślązak, ale ten projekt trwał prawie 20 lat. Podkreślam jednak, że nie była to wina samej stoczni, a już na pewno nie stoczniowców, którzy tam pracowali, lecz braku stabilnego finansowania projektu.

Czytaj więcej

Biznes

Kolejny okręt Kormoran II zwodowany

W stoczni Remontowa Shipbuilding zwodowano dziś niszczyciela min „Rybitwa”. To już piąty okręt z...

Co zyskujemy na tej kooperacji?

Przede wszystkim nasz brytyjski partner – Babcock – jest projektantem platformy. Arrow Head 140, czyli wybrany projekt, stanowi podstawę, koncepcję modelową, zatwierdzoną przez Towarzystwo Klasyfikacyjne Lloyd. Nie jest to jednak finalny Miecznik. Nasz projekt został dostosowany do wymagań Marynarki Wojennej RP – ma m.in. ster strumieniowy na dziobie czy odmienne rozwiązanie w obszarze lądowiska dla śmigłowca, inne radary. Wyposażenie w zakresie uzbrojenia jest znacznie bardziej zaawansowane. Nie mieliśmy jednak dotychczas doświadczenia w projektowaniu jednostek tej klasy, stąd potrzeba współpracy z doświadczonym partnerem. Umowa gwarantuje nam transfer wiedzy i technologii, a Babcock wspiera nas również w przygotowaniu inżynierów do procesu produkcji.

Co po zbudowaniu tych trzech fregat? Będziemy mogli samodzielnie szukać klientów?

Bardziej prawdopodobne niż samodzielna budowa jest uczestnictwo w konsorcjach, zarówno z Babcockiem, jak i innymi znaczącymi stoczniami europejskimi, takimi jak niemiecka ThyssenKrupp Marine Systems, hiszpańska Navantia, holenderska Damen czy szwedzka Saab. Obecnie poza Chinami tylko dziewięć stoczni na świecie realizuje budowę fregat tej klasy. My stajemy się dziesiątą – rzeczywiście wchodzimy do czołówki światowej. Kontynuujemy oczywiście budowę niszczycieli min czy okrętów rozpoznania elektronicznego, ale są to jednostki specjalistyczne o innym przeznaczeniu.

Jakie są główne wyzwania przy tym projekcie?

Kluczowym wyzwaniem jest projektowanie i wprowadzanie zmian. W praktyce mamy do czynienia z ciągłą ewolucją rozwiązań, podobnie jak zmienia się współczesny teatr działań. Pracujemy na żywym organizmie, projekt nieustannie się rozwija, ponieważ budujemy prototyp. Obecnie przygotowujemy dokumentację seryjną dla kadłuba mocnego. W maju planujemy rozpoczęcie procesu cięcia blach pod drugą jednostkę, co oznacza przejście do produkcji seryjnej.

W tej branży od lat mówi się, że są problemy z pozyskiwaniem pracowników. Jak sobie z tym radzicie?

Przyznanie, że mamy wyzwania kadrowe, nie jest odkryciem Ameryki – jest to problem powszechny w branży. Dlatego szczególnie cenię współpracę z Akademią Marynarki Wojennej. Cywilna Politechnika Gdańska kształci projektantów jednostek cywilnych, jednak nie zapewnia specjalistycznej wiedzy dotyczącej wyrzutni rakietowych, systemów artyleryjskich czy innego wyposażenia wojskowego. Z tego względu wspólnie z Wydziałem Mechaniczno-Elektrycznym AMW uruchomiliśmy kierunek Technologia budowy okrętów. Są to studia inżynierskie, gdzie nasza Stocznia wspiera część praktyczną kształcenia. Należy jednak pamiętać, że ani kierownictwo, ani projektanci nie budują okrętów samodzielnie. Niezbędni są pracownicy techniczni: spawacze, monterzy, elektrycy, a niestety obserwujemy znaczący niedobór szkół zawodowych kształcących w tych kierunkach. To poważne wyzwanie systemowe. Jako społeczeństwo doświadczamy konsekwencji decyzji podjętych 25 lat temu. Powszechna była wówczas tendencja do kształcenia w kierunkach finansowych, ekonomicznych czy prawniczych, co skutkuje obecnie niedostateczną liczbą wykwalifikowanych specjalistów technicznych.

Czytaj więcej

Biznes

Umowa na kolejny okręt wojenny podpisana. W polskiej marynarce pojawi się Ratownik

W piątek resort obrony podpisał umowę z PGZ na budowę okrętu w programie Ratownik. Zapłaci za nie...

Warto podkreślić, że nie jest to problem wyłącznie polski. Podczas wizyt w stoczniach europejskich obserwuję podobne trudności kadrowe. Wynika to również z faktu, że przemysł okrętowy – w odróżnieniu od cywilnego budownictwa statkowego – przeżywa obecnie intensywny rozwój.

Skoro jest tak dobrze, to dlaczego jeszcze niedawno PGZ kupowała stocznię od syndyka, a np. spółkę ST3 Offshore ze Szczecina, która specjalizuje się w produkcji na rzecz farm wiatrowych w 2023 r., kupił duński Vestas i… teraz zakład jest rozbudowywany? Dlaczego polski przemysł stoczniowy przez ostatnie kilkadziesiąt lat się zwijał?

Przemysł stoczniowy charakteryzuje się wyraźnymi cyklami koniunkturalnymi. Zazwyczaj po siedmiu–dziesięciu latach intensywnego rozwoju następuje okres znaczących wyzwań. Polskie stocznie w latach 90. borykały się z kilkoma fundamentalnymi problemami: nadmiernym zatrudnieniem sięgającym kilkunastu tysięcy pracowników, przestarzałym wyposażeniem i niedostatecznym poziomem automatyzacji. Dodatkowo koncentrowały się na wąskiej gamie jednostek, podczas gdy rynek ewoluował, a klienci poszukiwali innych rozwiązań. Istotnym czynnikiem jest również ograniczona obecność polskich armatorów – poza PŻM i PŻB nie mamy znaczących podmiotów zajmujących się transportem kontenerowym, paliwowym czy gazowym.

Polskie stocznie tradycyjnie specjalizowały się w budowie standardowych jednostek: kontenerowców, masowców czy mniejszych gazowców. Jednak ze względu na konkurencyjność cenową i dynamiczny rozwój stoczni koreańskich oraz chińskich ten segment rynku praktycznie przestał być opłacalny w Europie. Armatorzy przenieśli zamówienia do Azji, co dotknęło cały europejski sektor stoczniowy, nie tylko polski.

Marne pocieszenie

Obecnie obserwujemy stopniową odbudowę europejskiego sektora stoczniowego, głównie w obszarze okrętownictwa. W Europie utrzymała się również budowa tzw. megacruiserów – wysoce zaawansowanych technologicznie statków wycieczkowych. Dzięki temu funkcjonuje cały europejski łańcuch poddostawców i kooperantów. Chiny i Korea wielokrotnie próbowały wejść w ten segment rynku, jednak bez powodzenia – ich możliwości w zakresie precyzji wykonania są nadal niewystarczające.

Przemysł stoczniowy charakteryzuje się wysoką zmiennością warunków rynkowych. Przykładem może być Remontowa Shipbuilding, która osiągała doskonałe wyniki w latach 2008–2015 dzięki zamówieniom na jednostki offshore’owe do obsługi platform wiertniczych. Kiedy jednak ten rynek załamał się na skutek spadku cen ropy i gazu, pierwszymi poszkodowanymi były właśnie stocznie, w tym Remontowa i inne polskie podmioty. W tym samym okresie w samej Norwegii upadło kilkanaście stoczni, a nasze musiały poszukiwać całkowicie nowych segmentów rynku.

Czytaj więcej

Biznes

Strategia dla sektora zbrojeniowego ma powstać do końca 2025 roku

Dokąd ma zmierzać branża zbrojeniowa? W jakich wartościach? Z jakim produktem? To trzy pytania, n...

Współcześni menedżerowie w polskim przemyśle stoczniowym to osoby z wieloletnim doświadczeniem, doskonale rozumiejące specyfikę branży. Dlatego nigdy nie koncentrują działalności na jednym segmencie rynku, co mogłoby prowadzić do szybkiego załamania w przypadku zmian koniunktury.

Chiny mogą być niemiarodajne, ale z czego wynika to, że w Korei Południowej czy Japonii statki się jednak produkuje i jest to opłacalne?

Istnieją co najmniej dwa kluczowe czynniki. Po pierwsze, te kraje dysponują praktycznie nieograniczonym dostępem do wykwalifikowanej kadry. W Korei, w takich stoczniach jak Hanwha czy Hyundai, zatrudnionych jest po 20–30 tys. pracowników. Dla porównania wszystkie większe podmioty stoczniowe w Polsce – Remontowa, Nauta, Wulkan, Marine Project, Stocznia Gdańska i Grupa Przemysłowa Baltic – zatrudniają łącznie nie więcej niż 12 tys. osób.