Materiał powstał we współpracy z HB Reavis

To duży problem, ponieważ z badań Harvard Business School wynika, że 81 proc. pracowników wolałoby pracować hybrydowo także po pandemii.

Czynniki ekonomiczne mogą mieć ogromny wpływ na pracę hybrydową, ponieważ niektórzy pracownicy nie mają odpowiednich warunków lokalowo-sprzętowych. Dlatego istnieje duże prawdopodobieństwo, że z czasem praca zdalna stanie się domeną dobrze opłacanych pracowników – i nawet wtedy będzie ich mniej w słabiej rozwiniętych gospodarkach.

W przysłowiu „co z oczu, to z serca" jest wiele prawdy – nawet jeśli jesteśmy przyzwyczajeni do rozwiązań wspierających home office. Badania wykazały, że przychylniej oceniamy bodźce, z którymi mieliśmy już kontakt.

Zachowanie to (zwane „efektem czystej ekspozycji") jest całkowicie mimowolne. Jednak w kontekście pracy hybrydowej może stwarzać atmosferę tzw. prezenteizmu (nieefektywnej obecności), ponieważ pracownicy stopniowo zauważają, że menedżerowie faworyzują osoby, które przychodzą do biura regularnie względem tych, z którymi zwykle kontaktują się przez internet.

Ważnym aspektem pracy menedżera jest zapewnienie swojemu zespołowi odpowiedniej ilości i jakości pracy. Pod pewnymi względami rozwiązania do pracy zdalnej mogą to wręcz ułatwić. Jednak brak inwestycji w odpowiednie narzędzia i szkolenia – nie wspominając o niechęci pracowników do korzystania z nich – może prowadzić do nierównomiernego podziału zadań i możliwości.

Menedżerowie mogą nie znać możliwości pracowników. Prawdopodobnie wiedzą o ich ostatnich dokonaniach, co jednak z doświadczeniami i kompetencjami zdobytymi w przeszłości, o których wspomina się tylko nieoficjalnie przy wspólnym lunchu?

Po drugie, menedżerowie mogą źle stawiać wymagania. Nie ma to aż takiego znaczenia, kiedy można po prostu podejść do biurka i wyjaśnić wątpliwości. Przy pracy zdalnej uzyskanie niezbędnych szczegółów czy informacji zwrotnej może być trudne.

Problem tak naprawdę wynika ze sposobu, w jaki mierzona jest wydajność. Według artykułu MIT: „firmy rzadko awansują pracowników na stanowiska kierownicze, jeśli nie byli oni stale dostrzegani i oceniani". To kwestia znajomości i zaufania. Awansowani pracownicy nie zawsze „błyszczą" w chwilach próby, ale są obecni i zauważani w biurze. A swoją obecnością mówią: Praca to mój najwyższy priorytet. Zależy mi na tej firmie.

Praca zdalna w modelu hybrydowym może zniekształcać osąd: wydaje się, że pracownicy nie pracują, kiedy nie ma ich w pobliżu. Jeśli dodać do tego kierowanie zbyt dużym zespołem i zawodne technologie komunikacyjne, łatwo zrozumieć, czemu awans mogą otrzymywać nieodpowiednie osoby, co odbija się na rotacji pracowników, jak i wynikach finansowych firmy.

Stanowiska do pracy zdalnej są różne

Pracujemy lepiej, gdy jest nam wygodnie – a miejsca pracy zdalnej z natury nie są przystosowane do pracy w równym stopniu co dobre biuro. Wpływ na to mogą mieć same warunki lokalowe – od jakości powietrza, poprzez niedobór światła, nadmierny hałas w tle i zbyt wysoką lub niską temperaturę, po dostępność zdrowej żywności. Do tego dochodzi sprzęt.

Istnieje większe prawdopodobieństwo, że menedżer wyższego szczebla jest w tym zakresie lepiej wyposażony – np. ma osobny pokój do pracy w domu czy opiekunkę do dzieci. Ale już szeregowy członek zespołu często pracuje przy kuchennym stole, siedząc łokieć w łokieć ze współlokatorem.

Nierówności w środowisku hybrydowym można zwalczać na różne sposoby. Chodzi o to, żeby zidentyfikować problemy, opracować własną strategię i przekonać do niej pozostałych.

W większości firm funkcjonują określone struktury i praktyki HR. Wiele z nich jednak nadal nie wypracowało zasad dotyczących pracy hybrydowej. Tego rodzaju dokumenty powinny być jasne i dostępne, jak również określać zasadnicze kwestie: awanse, świadczenia i przydział obowiązków, a także sprawy bieżące – łącznie z zasadami ubioru na wideokonferencję.

Zapobieganie dyskryminacji pracujących zdalnie

Warto wprowadzić zasadę pierwszeństwa dla pracowników zdalnych. Stosujmy dyskryminację pozytywną zdalnych uczestników spotkań zespołowych, prosząc ich o zdanie w pierwszej kolejności i zachęcając ich z imienia do zadawania pytań.

Upewnijmy się, że awanse i premie wynikają z wyraźnie określonych osiągnięć, a wszyscy członkowie zespołu wiedzą, co dokładnie muszą zrobić, żeby je otrzymać.

Oceniajmy pracowników nie na podstawie obecności w biurze, lecz ich zdolności do realizacji celów. Wyznaczmy kluczowe wskaźniki efektywności dla poszczególnych osób i zespołów oraz prowadźmy regularną ewaluację w celu monitorowania postępów.

W środowisku hybrydowym zasadnicze znaczenie mają indywidualne rozmowy z członkami zespołu, podczas których można omówić nakład obowiązków i ocenić morale.

Obecnie tylko 8 proc. firm uważa, że proces zarządzania wydajnością przynosi im korzyści, a 58 proc. twierdzi, że nie jest to efektywne wykorzystanie czasu. Tymczasem z badań PwC wynika, że prawie 60 proc. respondentów – a wśród osób poniżej 30. roku życia aż 72 proc. – chciałoby otrzymywać uwagi na temat swojej pracy codziennie lub co tydzień.

Śledźmy na bieżąco warunki pracy osób pracujących zdalnie. W razie potrzeby wesprzyjmy ich: poradźmy, jak zorganizować dzień czy zapewnijmy sprzęt, na przykład fotele. Zawsze pozwalajmy im przyjść do biura, jeśli nie mogą wydajnie pracować z domu. A w razie potrzeby poprośmy o pomoc specjalistów w zakresie planowania przestrzeni pracy.

Materiał powstał we współpracy z HB Reavis