fbTrack

Opinie

Klienci chcą więcej za mniej

Fotorzepa, Radek Pasterski RP Radek Pasterski
Często stawiają was pod ścianą? – pyta Ewa Usowicz. Odpowiada Iwona Smith, partner zarządzający działem doradztwa podatkowego PricewaterhouseCoopers.
[b]Partnerem zarządzającym w PwC zostaje się podobno po ekstremalnym obozie przetrwania w Timorze Wschodnim. Dla niezorientowanych – to Archipelag Malajski, 450 km od Australii.[/b]
Rzeczywiście, brałam udział w takim programie rozwojowym, ale nie miał on związku z objęciem tej funkcji. Byłam wtedy świeżo mianowanym partnerem – program „Ulysses” służy wychwytywaniu tych, którzy już na początku kariery wykazują zdolności przywódcze. Są wysyłani z biur PwC na całym świecie do takich miejsc, jak Indie, Peru czy właśnie Timor. [b]I trzeba wykazać, że bez prądu i wody jest się równie dobrym doradcą podatkowym?![/b]
Nie, chodzi o to, aby wyjąć człowieka z bezpiecznego, przewidywalnego środowiska i dać mu zadania niemające nic wspólnego z jego pracą zawodową. Trzeba sobie poradzić bez znajomości miejscowego języka, czasem bez prądu czy wody, z nowo poznanymi ludźmi. Wtedy wyraźnie widać mocniejsze i słabsze strony danej osoby – wiadomo np., czy jest samodzielna, czy ma zdolności przywódcze. [b]Jakie pani otrzymała zadanie?[/b] Wraz z dwoma kolegami musieliśmy ocenić stopień realizacji trzyletniego programu pomocowego finansowanego przez rząd japoński. Przeznaczył on 3 mln dolarów na edukowanie tamtejszej ludności, z której zaledwie 5 proc. umie czytać i pisać. To było bardzo trudne zadanie, bo kontrolowaliśmy pracę gospodarzy w tym bardzo biednym i przeżartym korupcją kraju. Udział w programie „Ulysses” to był początek mojej wieloletniej podróży rozwoju osobistego. [b]Przykłada pani dużą wagę do rozwoju?[/b] Bardzo dużą – i do rozwoju własnego, i moich pracowników. Jestem zawiedziona, kiedy muszę namawiać do szkoleń młodych ludzi, którzy przychodzą do nas do pracy. Przecież dzięki nim mogą tylko zyskać! Każdy pracownik, także ja, ma swojego partnera-opiekuna, z którym przygotowuje plan swego rozwoju na najbliższy rok (lub pięć lat w wypadku partnerów). Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, do czego dążymy, co zamierzamy osiągnąć. [b]Lubi pani takie planowanie?[/b] Tak, bo lubię funkcjonować w uporządkowanych warunkach. Do tego jestem nieuleczalną perfekcjonistką. [b]Perfekcjonizm życia nie ułatwia.[/b] Wiem, ale zawsze miałam tendencję do komplikowania sobie życia – łącznie z wyborem zawodu, w którym pracuję. Mam predyspozycje humanistyczne, do dziś jedną z moich pasji jest polonistyka. Przemawiałoby to raczej za karierą w firmie prawniczej, a ja zdecydowałam się na doradztwo podatkowe. [b]Jak było z tym awansem na partnera zarządzającego?[/b] Ówczesny partner zarządzający postanowił kontynuować karierę poza firmą. Kiedy zaproponował mi objęcie tej funkcji, w pierwszym momencie powiedziałam, że nie jestem zainteresowana. Podobno jest potwierdzone naukowo, że tak zachowuje się 90 proc. kobiet, przed którymi stawia się nowe wyzwania. Mężczyzna, który ma 50 proc. umiejętności potrzebnych do wykonywania nowych zadań, powie zwykle, że jest gotów. Kobieta przygotowana w 100 procentach mówi, że nie jest. [b]Kto panią w końcu przekonał?[/b] Ówczesny szef PwC w Polsce George Johnstone przychodził do mnie na krótkie pogawędki i niby przy okazji rozwiewał moje obawy. Ostatecznie przekonało mnie wsparcie kolegów-partnerów. Jeśli nie ty, to kto? – pytali. [b]Może w myśl zasady: lepszy swój wróg...?[/b] ...niż ten nieznany. To pewnie też, bo podkreślali potrzebę stabilizacji. Nietrafiona zmiana partnera zarządzającego może spowodować niepotrzebne zawirowania. Ale przede wszystkim koledzy obiecali, że mi pomogą. [b]Jak dzielicie się pracą?[/b] Te podziały są różne – i według rodzaju podatków, i branż. Nikt nie zajmuje się dożywotnio tymi samymi sprawami. Mamy w firmie tzw. cykl doświadczeń – ludzie muszą zmieniać zadania, aby nie popaść w rutynę. Ja też nadal pracuję merytorycznie, zajmuję się m.in. doradztwem dla firm z sektora nieruchomości. [b]Na czym polega pani nadzór nad spółkami PwC na Litwie, Łotwie i w Estonii?[/b] To mniejsze biura, które potrzebują więcej wsparcia. Umawiamy się na określone cele i wspólnie je realizujemy. [b]Pani z kolei podlega jakiemuś Anglikowi w Pradze.[/b] To regionalny lider praktyki podatkowej PwC, ja natomiast pełnię funkcję łącznika między nim a krajami bałtyckimi. [b]Jakie są plusy i minusy przynależności do takiego światowego giganta jak PwC? Czy to nie ogranicza lokalnej decyzyjności?[/b] Zaletą jest np. korzystanie z rozwiązań wypracowanych dla wszystkich spółek, choćby tych w zakresie szkoleń. Nie czuję się w żaden sposób ograniczona decyzyjnie – działam w regionalnej grupie, ale nie muszę godzić się na wszystko, czego sobie życzy zarząd regionu. W 2006 r. powstał projekt utworzenia kancelarii prawnej, ale uważałam, że jest na to za wcześnie. Klienci wyraźnie oddzielali wtedy rolę doradcy podatkowego od doradztwa prawnego. W efekcie kancelaria powstała trzy lata później. [b]Nie wierzę w pełną autonomię. Raczej dzwoni z Pragi szef i pyta, dlaczego wasze przychody za 2009 r. spadły o 7 mln zł w porównaniu z 2008 r. I dlaczego tylko wam z całej wielkiej czwórki. Nawiązuję do rankingu „Rz” – i tak jesteście zwycięzcą, ale te przychody...[/b] Owszem, rozmawiamy o przychodach i innych kwestiach strategicznych, ale na wysokim poziomie ogólności. Inaczej byłoby to mikrozarządzanie, którego nie stosujemy. Oczywiście rozmowy dotyczące przychodów się zdarzają, bo przecież tworzymy plany finansowe na dany rok i staramy się je wykonywać. A co do wspomnianego spadku, to był on zaledwie kilkuprocentowy. [b]Z czego wynikał?[/b] Z mniejszych budżetów na doradztwo, którymi dysponowali klienci. Dla nas nie oznaczało to wcale mniej pracy. Teraz klienci chcą więcej za mniej, czyli więcej usług za niższe wynagrodzenie. [b]Czy klienci często stawiają was pod ścianą w stylu: albo obniżacie ceny, albo idziemy do konkurencji?[/b] Może nie aż tak, ale w czasie spowolnienia gospodarczego często sygnalizowali, że muszą zmniejszyć wydatki na doradców. Proponowali: albo ograniczymy zakres naszej współpracy, albo obniżymy stawki. Ja wolałam tymczasowo obniżyć stawki. Nie można pozbawiać klienta wsparcia wtedy, kiedy on go potrzebuje. [b]Ale to nie była przecież tylko kwestia ukłonu w stronę klienta, lecz także utrzymania przez PwC odpowiedniej kondycji w czasie dekoniunktury.[/b] Oczywiście, ale myślenie kategoriami klienta, a nie liczby projektów i stawek, zawsze popłaca. Klienci mają raz większe, raz mniejsze sprawy, ale zawsze – dobrą pamięć. Jeśli doradca odmówi pomocy w błahej sprawie lub w trudnym okresie, klient to zapamięta. [b]A jeśli konkurencja proponuje niższe honorarium?[/b] Tak się zdarza. Ja jednak lubię jasne sytuacje i zawsze przed realizacją danego zlecenia informuję klienta, co musimy zrobić, aby załatwić daną sprawę, i ile to będzie kosztowało. Czasem wydaje się mu, że cena jest za wysoka, i idzie do konkurencji. U kolegów z innych firm zauważam praktykę, którą nazywam „pizzą z dodatkami”. Klient kupuje pizzę relatywnie tanio, ale kiedy już ją je, okazuje się, że musi dopłacić za ser i sos pomidorowy. Krótko mówiąc, czuje się oszukany i… często do nas wraca. [b]Skoro ostatnimi czasy klient dostawał więcej za mniej, to się do tego przyzwyczaił. Nie obawia się pani, że nie będzie już powrotu do stawek sprzed kryzysu?[/b] Zmiana oczekiwań klientów to nie jest proces, który wiąże się bezpośrednio z kryzysem. Zaczął się już wcześniej, tak jak inne wymagania zleceniodawców, np. dotyczące dobrej znajomości ich branży i firmy czy szukania oszczędności. Do czasu sprzed kryzysu już nie wrócimy, bo rynek się zmienił. [b]W jakim kierunku zmierzają więc rynkowe zmiany, jeśli chodzi o doradztwo podatkowe?[/b] Na pewno warto stawiać na innowacyjne rozwiązania, a więc proponowanie klientom nowych obszarów współpracy z doradcą, np. doradztwo z wykorzystaniem zaawansowanych technologii informatycznych. Kolejny rozwojowy obszar to outsourcing sprawozdawczości podatkowej, bo klienci coraz częściej wolą, aby zrobił to za nich kto inny. Na znaczeniu zyskuje też międzynarodowe opodatkowanie – kwestie transgraniczne, szczególnie te dotyczące wielu krajów. Również postępowania podatkowe – zresztą te sprawy coraz częściej trafiają do Luksemburga. [b]Rozumiem, że na te właśnie usługi stawiacie. Co zamierzacie zrobić, aby utrzymać się na szczycie?[/b] Mamy plan do 2016 r. – staramy się patrzeć na biznes długofalowo. Nawet gdybyśmy z tego szczytu na chwilę spadli, koncentrując się na realizacji jakiejś części strategii, to pewnie szybko na niego wrócimy. Przyczaimy się po prostu na jakiś czas i… uderzymy. Rozważamy poszerzenie oferty usług. Pozyskanie ekspertów z nowych dziedzin. [b]Z jakich?[/b] Więcej pani ze mnie nie wyciśnie. Konkurencja czuwa. [b]Na pewno może mi pani powiedzieć, o jeszcze jakimś pomyśle na przyszłość.[/b] Zależy mi na pogodzeniu dwóch pozornie sprzecznych podejść do współpracy z klientami: specjalizacji i kompleksowości. Wiem, że klienci cenią sobie właśnie taki sposób obsługi. [b]Wspomniała już pani o kancelarii prawnej PwC. W departamencie macie też drugi pion: doradztwo w zakresie zarządzania personelem. Przyznam, że nie bardzo mi do was pasuje.[/b] Tylko pozornie. Oprócz kwestii podatkowych często pojawiają się zagadnienia związane chociażby z mobilnością pracowników, np. pracą za granicą. Taka specjalizacja jest wówczas bardzo pomocna. [b]Pracownicy postrzegają panią jako tzw. twardą babę, sprawiedliwie wymagającą i od innych, i od siebie. Usłyszałam też o „pomniku nie do wzruszenia”. Ale ten pomnik ma chyba i serce, skoro angażuje się w działalność fundacji Podaruj Siebie. Poza tym jest pani firmowym liderem ds. ludzkich.[/b] Działalność pro publico bono jest dla mnie bardzo ważna i dlatego bardzo się cieszę, że „Rz” wyróżniła nas w rankingu również za to. Nie jest tajemnicą, że ludzie z wielkiej czwórki zarabiają relatywnie dobrze. Tyle że nie jest sztuką oddawanie tego, czego ma się w nadmiarze. Sztuką jest poświęcanie innym wolnego czasu, którego w naszej branży mamy bardzo mało. Rzeczywiście, przez parę lat byłam też liderem ds. etyki. [b]Strasznie rozbudowana ta wasza firmowa nomenklatura. Wylosujmy z niej pojęcie „plan rozwoju”. Co będzie pani robić za pięć lat?[/b] Chciałabym przestać myśleć o departamencie prawno-podatkowym w Polsce, a zacząć myśleć o takim departamencie w całym regionie. Czyli zyskać jeszcze szerszą perspektywę. [b]Mogłaby pani kierować jeszcze większym zespołem?[/b] Tak, choć to pewnie niełatwe – mój liczy już 375 osób.
Źródło: Rzeczpospolita

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL