Kuroń organizował wcześniej zespół ratowania gospodarki w Sejmie. Był w nim Jeffrey Sachs.
...który odegrał dużą rolę w przekonaniu Obywatelskiego Klubu Parlamentarnego (zrzeszał posłów i senatorów Komitetów Obywatelskich Solidarności – red.), że potrzebne są radykalne zamiany. Nie mógł się znać na gospodarce socjalistycznej, natomiast doskonale znał się na tłumieniu wysokiej inflacji. Na Kuroniu się nie zawiodłem. Nigdy nie mieliśmy jakichś fundamentalnych różnic zdań. Problem w tym, że miał on ekipę dosyć – powiedzmy – sentymentalną. Ta ekipa zgotowała nam dwa problemy: bardzo wysoki przyrost emerytur znacznie przekraczający wzrost płac i ustawę o bezrobociu, dzięki której absolwenci dostawali zasiłki od razu po ukończeniu szkoły. Okazało się, że choć ekipa gospodarcza jest zgrana, to jest za szczupła, dlatego nie byliśmy w stanie ich upilnować.
Jak pracowaliście nad programem?
Mieliśmy wcześniej zarys zmian. Gdybym nie miał przemyślanej strategii, nie podjąłbym się tego zadarnia. Wiedzieliśmy dokąd zmierzać i jak szybko. To dawało nam odporność na różne ataki. Program trzeba było obudować jednak mnóstwem konkretów np. zdecydować na jakim poziomie ustalić wyjściowy kurs złotego do dolara.
Stanęło na 9,5 tys. starych złotych.
Wybraliśmy nieco intuicyjnie, bo żadne badania nie mogły tu być wystarczającą podstawą. Były zresztą bardzo różne oczekiwania, np. ministerstwo Święcickiego proponowało kurs 12 tys. zł.
To logiczne, lobbowało za eksporterami.
Jednak sama wymienialności złotego dla wielu nie była taka oczywista. Kiedy opowiadałem o niej w grudniu 1989 r. na zjeździe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, podniósł się chór protestu, że nikt nigdy nie wprowadzał wymienialności tak szybko, że nie od razu Kraków zbudowano. To było moje ostatnie spotkanie z PTE.
Coś pana wtedy zaskoczyło?
Do 1 stycznia 1990 r. mieliśmy jeszcze pozostałości gospodarki centralnie planowanej. To oznaczało, że np. Ministerstwo Finansów musiało ustalać jednolite urzędowe ceny trumien. Były sygnały, że brak trumien, co oznaczało, że cena urzędowa za niska. Na posiedzeniach kierownictwa Ministerstwa Finansów zajmowaliśmy się też cenami twarogu.
Jak sobie dawał radę z takimi sprawami bieżącymi i jednoczesnym planowaniem zmian?
Po pierwsze dobrałem świetny zespół. Po drugie, nie cierpię gadulstwa. Miałem zwyczaj prowadzenia w Ministerstwie Finansów spotkań, które trwały nie dłużej niż godzinę. Potrzebowałem ludzi, którzy o omawianych sprawach wiedzą więcej niż ja. To gwarantowało optymalne decyzje. Kluczowe było wyciskanie z ludzi informacji, ucinanie gadulstwa, trzymanie się szlaku. Podobnie sprawnie pracowaliśmy na posiedzeniach KERM. Wspólne rozumowanie wiodące do celu wymaga niesamowitego wysiłku intelektualnego. Przydał się trening akademicki. Tak jak nie każdy może być dowódcą wojskowym, nie każdy może być reformatorem. Ludzie się różnią stosunkiem do ryzyka. Wielu uważa, że gdy odsuną trudną decyzję, problem sam z siebie zniknie. Niestety on często urośnie. Nie miałem kłopotów z podejmowaniem decyzji, które są obarczone ryzykiem. Porównywałem je zawsze ze scenariuszami alternatywnymi.
Pan nie lubi gadulstwa, ale premier Mazowiecki dawał się na posiedzeniach rządu wszystkim wygadać. Pamiętam, że zaczynały się koło godz. 18 i wlokły się do 23, albo i dłużej. Jak pan to znosił?
Musiałem się dostosować. Taka anegdotka: siedziałem między Mazowieckim i Janowskim. Jeden palił papierosy, drugi cygaretki. I tak musiałem to wdychać, więc zacząłem opalać Janowskiego. W tamtych czasach paliło się w pracy.
Jak się dogadywał pan z Mazowieckim, który lubił się przespać z ważnymi decyzjami? Dwie silne osobowości, tyle że jeden szybki, drugi wolniejszy. Premier zyskał nawet przydomek „Żółw".
Nie było opóźnień. Te różnice nie były istotne. Ważna była początkowa umowa, że szybko robimy radykalne reformy, z czym zgadzał się Kuczyński, bliski przyjaciel Mazowieckiego. I to był zasadniczy czynnik. W pracach nad reformą pomagał bliski termin startu 1 stycznia 1990 r. mobilizował, oznaczał, że na ważne decyzje rząd miał dwa, trzy dni. Nie wszyscy w ten 1 stycznia wierzyli. Kiedyś z Jurkiem Koźmińskim, moim bliski współpracownikiem, spotkaliśmy w stołówce URM doradcę premiera, który słysząc, że chcemy w dwa tygodnie przeprowadzić cały pakiet ustaw reformatorskich przez Sejm i Senat, złapał się za głowę i orzekł: to fantazja polityczna. No to zorganizowaliśmy tę fantazję (śmiech – red.). Poszliśmy do urzędników Kancelarii Sejmu po poradę. Doradzili, by w Sejmie i Senacie pracować równocześnie: i tu, i tu komisja nadzwyczajna, wymieniające się materiałami. Członkowie tych komisji byli bardzo kompetentni. Były tam m.in. Barbara Blida czy Alicja Kornasiewicz. Współpraca była świetna, dominowało poczucie pracy nad czymś nadzwyczajnym.
Najtrudniejsza decyzja?
Oprócz wyznaczenia kursu dolara do złotego, walka o przerwanie spirali płace-ceny. Po to był popiwek (podatek od ponadnormatywnych wynagrodzeń).
Mogliście po prostu płace zamrozić.
Ale musiałaby być sankcja za naruszenie zarządzenia. Dyrektorów firm do więzienia mieliśmy posyłać? Przecież zamrożenie płac byłoby tylko bardziej radykalnym popiwkiem.
Popiwek płaciły firmy państwowe, bo tam nie było właściciela, który przeciwstawiłby się presji płacowej.
Właśnie taki był cel. Sęk w tym, że nie mogłem wszystkiego upilnować, bo wiele rzeczy działo się równolegle. Kiedyś się dowiaduję, że wiceminister finansów Ryszard Pazura wynegocjował ze związkami współczynnik wzrostu płac, który moim zdanie był za zbyt wysoki. Groził tzw. efektem drugiej rundy. Wiedziałem, że zbyt łagodna kontrola płac może wykoleić plan tłumienia inflacji, ale z drugiej strony zaakceptowały ją związki, a projekt poszedł już na Radę Ministrów. Musiałem to odkręcić. Stefan Kawalec, który jest matematykiem, wtedy zrobił wykres i obszedł członków Rady Ministrów przekonując, że płace realne dzięki szybszemu spadkowi inflacji szybciej urosną niż wtedy gdy popiwek byłby łagodniejszy. To była jedna z moich najtrudniejszych decyzji.
