Czy w Polsce biznes wam się zatrzymał?

Na razie tylko lekko spowolnił. Duża część naszych przedsięwzięć dotyczy inwestycji długofalowych czy infrastruktury krytycznej i tam biznes w ogóle się nie zatrzymał, bo po prostu nie mógł. Przeszliśmy natomiast przez pewną turbulencję, gdyż musieliśmy wprowadzić maseczki, kombinezony ochronne, zachowanie dystansu, wdrożyć nowe metody pracy.

Jak wygląda sytuacja w całym koncernie?

Tutaj mamy dwa kluczowe czynniki: przede wszystkim ograniczenia związane z pandemią w danym kraju oraz ich wpływ na działania firm i przedsiębiorców. Z racji tego, że obsługujemy kluczową infrastrukturę w obszarze przemysłu, energetyki czy kolejnictwa, spowolnienie dotyka nas z pewnym opóźnieniem. Na razie nie dostrzegamy tak znaczącego spadku obrotów, jak to się dzieje w firmach, które działają na stosunkowo wąskich rynkach. Najważniejsze jest teraz zadbanie o zdrowie i bezpieczeństwo naszych pracowników, ale również pracowników naszych klientów, partnerów biznesowych czy podwykonawców. Powszechnie wdrażamy pracę zdalną, w tym serwis techniczny, i na tym też są skupione lokalne oddziały naszej firmy.

Drugą niezwykle ważną sprawą jest funkcjonowanie łańcucha dostaw. Oczywiście największe obawy były związane z chińskimi fabrykami Siemensa, jednak tam dosyć szybko wrócono do sprawnego działania. Niezwykle ważnym ogniwem są małe i średnie przedsiębiorstwa na przykład w Polsce, które są naszymi dostawcami i partnerami biznesowymi czy dystrybutorami. Tutaj podejmujemy działania, żeby wzmocnić te firmy i tak przeprowadzać nasze procesy, np. dotyczące windykacji należności, aby nie przyłożyć ręki do ich niewypłacalności.

Wszędzie Siemensowi idzie tak dobrze?

Jesteśmy obecni w różnych krajach i sytuacja może się bardzo różnić. Joe Kaeser, szef koncernu, zadeklarował jednak, że firma jest silna, była targana już wieloma kryzysami, w związku z tym umiejętność zarządzania w nadzwyczajnych warunkach ma w swoim DNA. Nie przewiduje też zwolnień pracowników w związku z pandemią. Walczymy o utrzymanie pozycji rynkowej, ale jednocześnie chcemy być firmą odpowiedzialną, która wspiera podmioty publiczne i prywatne w walce z koronawirusem.

Zwolnień nie będzie również w Polsce?

Nie przewidujemy ich. Bacznie obserwujemy sytuację i dostosowujemy metody pracy do aktualnego stanu rynku. Wszyscy wykorzystujemy ten czas, aby przestawić się na prace zdalną. Zachęcamy naszych pracowników do stosowania webinariów, tak też szkolimy naszych klientów, których nie możemy odwiedzić podczas wizyt handlowych. Natomiast w sytuacjach takich jak w fabryce Fiata na Śląsku, gdzie prowadzimy obsługę serwisową linii produkcyjnych, a gdzie trwa przestój, ten czas wykorzystujemy na doszkalanie i wykorzystywanie zaległych urlopów. Możemy sobie pozwolić na ten luksus, chociaż widzę, że sytuacja wielu przedsiębiorstw i branż w Polsce jest bardzo ciężka.

Ale mają dostać pomoc od rządu. Jak pani ocenia tarcze antykryzysowe?

Działania w ramach tarcz uważam za absolutnie niezbędne, ratują sytuację firm. Ta druga tarcza oczywiście znacznie lepiej spełnia oczekiwania niż pierwsza. Szczególnie pozytywnie oceniam przepisy, które uruchomiły tzw. tarczę finansową PFR. Brakuje jednak dopasowania działań antykryzysowych do potrzeb dużych firm. Trzeba szybko uruchomić instrumenty wspomagające płynność, na przykład uwolnienie środków z kont vatowskich czy skrócenie terminu zwrotu tego podatku. Ważne jest odroczenie do końca roku wejścia w życie JPK, zwolnienie dużych firm z płacenia składek na ZUS, jeżeli i one znajdą się w trudnej sytuacji. Liczę, że takie zapisy znajdą się w trzeciej odsłonie tarczy.

Tylko czy dla tych firm nie będzie już za późno?

Kryzys jest zjawiskiem kroczącym, rozwiązania zastosowane w pierwszej fazie odpowiadały na potrzeby sprzed miesiąca. Teraz te potrzeby ulegają zmianie. Kryzys zaczyna już dotykać większych firm, które wcześniej nie miały problemów płynnościowych. W tej chwili słowem kluczem jest tempo – zastrzyk gotówki musi następować szybko.

Czy nie brakuje scenariusza odmrażania polskiej gospodarki?

Tutaj niezbędne jest prawdziwe strategiczne planowanie. Cały czas celem nadrzędnym powinno być powstrzymanie epidemii. Bardzo ważne jest określenie osobnych scenariuszy dla poszczególnych sektorów. Jestem przekonana, że przy procesie odmrażania gospodarki będzie potrzebny dialog rządu z instytucjami publicznymi, przedsiębiorcami oraz innymi interesariuszami. To pomoże w stworzeniu scenariuszy optymalnych dla wszystkich.

Jak będzie wyglądał biznes po pandemii?

Zmieni się bardzo wyraźnie. Inaczej będzie wyglądała globalizacja. Łańcuchy dostaw bezsprzecznie się załamały. Da to impuls do wzmocnienia tendencji geograficznego zbliżania miejsc produkcji. Na znaczeniu na pewno zyska zdolność lokalnego wytwarzania dóbr. Widzimy to po problemach poszczególnych krajów, gdzie zaczęło brakować respiratorów, testów czy maseczek. Są ekonomiści, którzy przewidują w tym szansę dla krajów Europy Środkowo-Wschodniej, przede wszystkim związaną ze zmianą preferencji firm amerykańskich, które być może będą chciały zdywersyfikować geograficznie swoją produkcję i uniezależnić się od rynku chińskiego.

Z drugiej strony nastąpi kolosalny wzrost tempa oraz znaczenia digitalizacji procesów produkcyjnych, okołoprodukcyjnych i serwisowych. Na naszych oczach rodzi się w praktyce przemysłowy internet rzeczy. Te technologie były dotychczas w blokach startowych, firmy czekały na jakiś wyzwalacz. Okazała się nim pandemia. Zdalne zarządzanie firmą – tutaj mówię o sobie – jest trudne, ale wykonalne. Prowadzi do obniżki kosztów nie poprzez zwolnienia, tylko wzrost efektywności.

Ale czy to nie są rozwiązania wprowadzane tylko na chwilę w związku z epidemią i kryzysem?

Epidemia najprawdopodobniej całkiem nie zniknie, a może w jakiejś skali powróci. Nie wierzę, że powrócimy do starych metod pracy. Uważam, że wiele teraz wdrażanych mechanizmów pozostanie na trwałe w procesach obsługi klienta czy procesach produkcyjnych.

Żyjemy i doświadczamy świata zmiennego, nieprzewidywalnego i musimy sobie z tą rzeczywistością radzić.

Jak długo potrwa stan kryzysu w gospodarce?

Lufthansa oświadczyła ostatnio, że powrót do takiej intensywności przelotów, jaki miała przed pandemią, przewiduje za dwa lata. Ja również sądzę, że czeka nas długi proces dochodzenia do normalności.

Jestem przekonana, że czynnikiem decydującym będzie wynalezienie szczepionki na koronawirusa, ale obawy przed poruszaniem się po świecie będą bardzo długo wpływały na nasze zachowanie. Te dwa lata są dla mnie takim okresem przyzwyczajania się do zmiany. Na pewno musimy mieć świadomość, że kompletnie nieprzewidywalne zdarzenia o dużym impakcie, tzw. czarne łabędzie, będą występować częściej niż dotychczas. Dlatego rządy i firmy muszą przyzwyczaić się do nieustannego planowania kryzysowego, a gotowe scenariusze powinny leżeć w szufladach.

CV

Dominika Bettman – prezeska Siemens Polska oraz wiceprezydentka Konfederacji Lewiatan. Z Siemensem związana od blisko 25 lat. Absolwentka Wydziału Handlu Zagranicznego Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz Advanced Management Program IESE w Barcelonie.