W październiku minęło panu dziewięć lat za sterami PKO BP. Jak podsumuje pan ten czas?

Zbigniew Jagiełło: Bank odniósł bardzo duży sukces. Wystarczy porównać się z naszym konkurentem z tego czasu, Bankiem Pekao. Gdy obejmowałem stanowisko, wyceny rynkowe obu tych instytucji były do siebie zbliżone. Teraz PKO Bank Polski jest wart na giełdzie 50 mld zł, a Pekao 30 mld zł. Oznacza to, że nasza strategia była lepsza. Postawiliśmy na wzrost, dochód i rozwój w długim terminie, będący wyrazem wiary w rozwój gospodarczy kraju. Bank jest w dobrej sytuacji, dobrze poukładany i w przyszłości sobie poradzi, bo zbudowaliśmy sprawną strukturę kilkuset, a nawet może kilku tysięcy wykwalifikowanych i nastawionych na rozwój menedżerów.

Jakie były główne wyzwania na początku?

Zmiana postrzegania banku przez pracowników. Słyszałem od nich, że nie możemy się porównywać z innymi bankami, bo mamy misję ze względu na bycie bankiem „państwowym" i nie możemy działać tak samo jak banki komercyjne. Mieliśmy niedawno badanie zaangażowania i satysfakcji pracowników i jedno z pytań dotyczyło postrzegania banku jako typu organizacji: urzędnicza, komercyjna, klanowa czy nowego typu, jak sławne instytucje technologiczne. Większość oceniła, że jesteśmy organizacją komercyjną. Ta zmiana to duży sukces. Postrzeganie banku jako instytucji komercyjnej zorientowanej na klienta dowodzi, że pracownicy rozumieją uwarunkowania współczesnego rynku bankowego, czyli konieczność ciągłego rozwoju, koncentracji na kliencie i na rentowności oraz utrzymania impetu w rozwoju technologicznym.

Jak trafił pan do banku?

Będąc jeszcze w liceum, chciałem zostać dziennikarzem, ale jeden z nauczycieli namówił mnie na politechnikę. Trafiłem na informatykę, co okazało się znakomitym wyborem, biorąc pod uwagę wszechobecną cyfryzację i rozwój technologii w bankowości.

Przez prawie 25 lat mojej przygody z rynkiem finansowym pracowałem w zasadzie dla dwóch firm. Rozpocząłem w 1995 r. we Wrocławiu jako kierownik biura usług finansowych Pioneera. Po półtora roku przeszedłem do PKO/Credit Suisse, które było w fazie organizacji, więc przez parę miesięcy przygotowań do startu firmy pracowałem jako starszy inspektor biura usług kapitałowych banku PKO. W połowie 2000 r. zostałem zrekrutowany do ówczesnego Pekao Alliance TFI. Wtedy UniCredit, jako główny akcjonariusz Pekao, kupił globalnego Pioneera. Przygotowywano połączenie Pekao Alliance z Pioneerem, więc wróciłem do tej instytucji, w której pracowałem, skąd w październiku 2009 r. trafiłem do PKO BP. Miałem też rzadkie szczęście do dobrych szefów. Wiem zatem, jakie to jest ważne, mieć dobrego człowieka jako swojego szefa.

Jaki bank może mieć wkład w rozwój kraju?

W pierwszym wywiadzie dla „Rzeczpospolitej", którego udzieliłem zaraz po objęciu stanowiska prezesa, stwierdziłem, że chciałbym, aby bank był polskim czempionem narodowym. Po 30 latach wolnego rynku wciąż takich czempionów w Polsce nie mamy. Musimy nad tym pracować także z innego powodu – państwotwórczego. Weźmy na przykład nasz bank. Daje on swoim menedżerom wyższego szczebla możliwość spojrzenia globalnego nie tylko na swój biznes, ale także na całą gospodarkę. Dla naszego kraju byłoby dobrze, gdyby do takiego polskiego czempiona, globalnej marki, przychodzili zdobywać doświadczenie młodzi ludzie. Po 20–30 latach dorobiliby się wysokich pozycji i – mając zabezpieczoną swoją sytuację materialną – mogliby przechodzić do służby państwowej, mogąc tam dzielić się zdobytą wiedzą i doświadczeniem. Dlatego m.in. w naszym banku staramy się, aby rozwój menedżerów nie był tylko „kominowy", skupiony na jednym zagadnieniu, ale co jakiś czas zmieniali oni swoją specjalizacje. To usprawnia pracę zespołową – pracownik np. sprzedaży może lepiej zrozumieć swoich kolegów z działu ryzyka, operacji czy księgowości.

Jaki był najtrudniejszy dla pana okres w ciągu ostatniej dekady?

Każdy rok miał swoje wyzwania. Przywykłem do tego, że co jakiś czas pojawiają się spekulacje dotyczące tego, że ktoś chce mnie zwolnić. Nie jest to oczywiście przyjemne. Wykonujemy w banku fantastyczną robotę i zawsze w takich sytuacjach kryzysowych sił dodają mi moi współpracownicy. Widzę, że warto dla nich się nie poddawać i walczyć, aby wygrać. Używając przenośni, przywykłem do życia na wulkanie i staram się obserwować jego zachowania. Nie odczuwam z tego powodu nadmiernego stresu i podchodzę spokojnie do biegu spraw, wychodząc z założenia, że są rzeczy, na które nie mamy wpływu. Nie boję się takich sytuacji. Doświadczenia z okresu działalności w latach 80. w Solidarności Walczącej dodatkowo mnie uodporniły.

Czego PKO BP potrzebuje?

Powinien śmielej wychodzić za granicę – najpierw stać się regionalnym, a później europejskim graczem. To wynika ze skali polskiej gospodarki, bo trudno zbudować duży, europejski bank, pozostając jedynie w kraju. Są dwie drogi ku temu, a ja jestem zwolennikiem mniejszego ryzyka i takie podejście stosujemy, otwierając oddziały zagraniczne w Czechach i Niemczech. Zastanawiamy się nad kolejnymi kierunkami w Europie.

Otworzycie bank za granicą?

Obecnie nie planujemy takich kroków. W przyszłości dobre dla nas i naszej gospodarki byłoby zamienienie posiadanych obecnie licencji oddziałowych na pełnowymiarowe banki. Myślę tu o Czechach, Słowacji czy nawet rynku niemieckim. Tam, gdzie jest silny polski żywioł gospodarczy, warto posiadać banki będące ich partnerami pierwszego wyboru. Warto nad tym pracować i wykorzystać okazje w najbliższych latach, gdyby się one pojawiły. Mamy bardzo silną, niekwestionowaną pozycję lidera w Polsce, nie tylko pod względem skali działania, ale również, co niezwykle ważne, pozycję lidera technologicznego sektora.

Jakie wyzwania stoją jeszcze przed PKO BP?

Dalsza cyfryzacja i wychodzenie z usługami w obszar szerszy niż tradycyjne usługi finansowe. Chcę móc powiedzieć – „zastałem bank papierowy, zostawię cyfrowy". Wielkie firmy technologiczne stają się konkurentem tradycyjnych banków. Widać ich coraz większe zainteresowanie usługami finansowymi i w razie potrzeby wnioskują o licencję bankową, ale gdy tego nie trzeba – nie stają się bankami, bo te są bardzo mocno regulowane. Spodziewam się jednak, że i firmy technologiczne będą za jakiś czas podlegały silnym regulacjom. Z kolei banki chcą być firmami technologicznymi z licencją bankową. Oba te rodzaje instytucji zaczną się przenikać.

cv

Urodzony w 1964 r. Zbigniew Jagiełło jest od października 2009 r. prezesem PKO BP. Absolwent Wydziału Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Ukończył Podyplomowe Studia Menedżerskie prowadzone przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów i Uniwersytet Gdański. Odznaczony przez prezydenta RP Krzyżem Oficerskim Orderu Odrodzenia Polski. ?

PKO BP zyskał w oczach inwestorów

Zbigniew Jagiełło w październiku rozpoczął dziesiąty rok na stanowisku prezesa PKO BP. Tak długi czas w fotelu prezesa nawet w przypadku prywatnych firm jest raczej rzadki, a co dopiero w spółce kontrolowanej przez Skarb Państwa. Od 2009 r. PKO BP mocno się zmienił, przede wszystkim urósł i dołączył do konkurencyjnej czołówki banków cyfrowych w Polsce. Na koniec 2009 r. jego bilans był wart 156 mld zł, teraz już prawdopodobnie ponad 310 mld zł. PKO BP mimo swojej ogromnej skali urósł pod względem bilansu w tym czasie szybciej niż rynek (100 proc. vs 78 proc.), co było możliwe dzięki przejęciom i rozwojowi organicznemu. Pomimo spadku rynkowych stóp procentowych urósł także zysk netto – z 2,3 mld zł w 2009 r. do ok. 3,7 mld zł w 2018 r. W tym roku mają być 4 mld zł. Analitycy giełdowi cenią zarząd za stabilność i konsekwencję w przebudowie banku i cyfryzowaniu, co skutkuje nie tylko utrzymaniem, ale nawet umacnianiem pozycji lidera. Doceniają też pracę wykonaną w ostatnich latach przez bank w segmencie inwestycji (TFI, DM).