To jest element, który będziemy chcieli włączyć do strategii. Nawet jeśli z punktu widzenia tak dużej firmy jak Tauron dziś jest to niewielki segment rynku, to musimy tam być i rozwijać kompetencje. One w przyszłości pozwolą nam odpowiedzieć na potrzeby lokalnych społeczności stawiających na niezależność energetyczną.
Już dziś rozwijamy pilotażowy projekt elektrowni hybrydowej, która wykorzystuje energię solarną i wodną.
Na razie to relatywnie niewielki kawałek rynku. Ale świadomość klientów jest coraz większa, a już dziś na południu Polski są zainteresowani takimi rozwiązaniami. To widać zwłaszcza w uzdrowiskach, gdzie dachy domów pokryte są panelami słonecznymi.
Czyli budżet na innowacje w ramach nowej strategii mocno wzrośnie?
W strategii położymy duży nacisk na obszar badań i rozwoju, za czym pójdą odpowiednie środki. To jednak nie jest kwestia wielkości budżetu, tylko jego efektywnego wykorzystania. Na razie nie wydajemy wszystkich środków przeznaczonych na ten cel. W ubiegłym roku Tauron wykorzystał niewielką część z budżetu przeznaczonego na innowacje. Problemem są procedury związane np. z koniecznością stosowania prawa zamówień publicznych, ale też brak odwagi w wydawaniu pieniędzy na projekty obarczone dużym ryzykiem.
Chcąc się nim podzielić będziemy szukali rozwiązań w układach partnerskich. Rozważamy powrót do rozmów z zarządem Zakładów Azotowych Kędzierzyn na temat zawieszonego projektu budowy elektrowni poligeneracyjnej. O takich aliansach będziemy też rozmawiać z dużymi odbiorcami energii.
Na razie nic nie mówicie o budżecie całościowym na inwestycje w ramach aktualizacji strategii. A jaka będzie jej perspektywa czasowa?
Jestem zwolennikiem pokazania wizji rozwoju spółki w dłuższym czasie. Sprzyjałaby temu polityka energetyczna państwa, która mówi o kierunkach rozwoju sektora do 2050 r. Będziemy chcieli pokazać, jak zamierzamy się wpisać w rządowy plan i jak będzie ewoluował nasz miks paliwowy. Jedno jest pewne: Tauron nie będzie wyglądać tak samo w połowie wieku, bo także udział węgla i wytwarzania w dużych blokach będzie malał. Co więcej, jednostki tak duże jak ta budowana w Jaworznie nie będą wystarczająco elastyczne, by uzupełniać OZE. Kreśląc tę długoterminową wizję patrzymy m.in. na zagraniczne koncerny, w tym E.ON, gdzie doszło do podziału biznesu na część konwencjonalnego wytwarzania i nową, perspektywiczną, która stawia na bilansowanie i optymalizację pracy małych źródeł odnawialnych. Warto to rozważyć też u nas.
Chcemy budować wartość i przewagę konkurencyjną grupy w oparciu o bazę 5,5 mln klientów. To potencjał, który możemy wykorzystać oferując usługi i produkty – niekoniecznie związane z energią.
Jeśli chodzi o krótszy horyzont, to nakreślimy bardziej skonkretyzowaną wizję na najbliższe 10 lat. W tym czasie będziemy gotowi na pokazanie portfela projektów inwestycyjnych.
Zapowiadacie też redukcję kosztów o 1,3 mld zł do 2018 r. Jak to będzie wyglądać w obszarze wydobycia, do którego wejdzie kopalnia Brzeszcze.
Jesteśmy w trakcie integracji Nowych Brzeszcz z Tauron Wydobycie, co powinno nastąpić do końca roku. Nie spodziewałbym się tu znaczących redukcji zatrudnienia, bo przejęliśmy spółkę już ze zmniejszoną liczbą pracowników. Część z nich skorzystała z urlopów górniczych w SRK. Teraz skupimy się na optymalizacji w zakresie usług wspólnych i administracji, by nie dochodziło do dublowania funkcji. Rozmawiamy też ze stroną społeczną na temat zwiększenia zakresu obowiązków pracowników, by rezygnować z usług zewnętrznych. Chcemy też poprawić efektywność wykorzystania maszyn – rozważamy wprowadzenie 6-dniowego tygodnia pracy.
Te działania mają doprowadzić do redukcji kosztów wydobycia. Optymalne byłoby zejście do poziomu łącznego kosztu zakupu węgla na rynku ARA (Amsterdam-Rotterdam-Antwerpia –red.) oraz jego transportu na południe Polski. Dziś nasze koszty wydobycia są konkurencyjne w stosunku do osiąganych przez inne polskie spółki wydobywcze.
CV
Czy rekomendowanie 10 groszy na akcję z zysku za 2015 r. oznacza także w przyszłości wypłacanie nawet minimalnej dywidendy?
W długim terminie jest to naszą ambicją, bo taka jest idea spółek giełdowych. Ze względu jednak na realizowane inwestycje i problemy obszaru wydobycia, spółki energetyczne muszą miarkować poziomy wypłat. Zarząd Taurona, rekomendując mniejszą niż w poprzednich latach dywidendę, chciał dać rynkowi jasny sygnał, że nie zamierza przekroczyć kowenantów bankowych, a jednocześnie wierzy w rozwój spółki.
W kolejnych latach zadłużenie grupy będzie się zwiększać. Już teraz negocjujecie podwyższenie kowenantów z 3 do 3,5 dług netto/EBITDA. Ale ten poziom może być zagrożony.
Priorytetem jest stabilność finansowa spółki. Inwestorzy zrozumieją sytuację, jeśli czasowo nie będziemy zdolni dzielić się zyskiem. Dziś robimy wszystko, by nie przekroczyć kowenantów. Redukujemy koszty i pracujemy nad zwiększeniem przychodów. Jednym z mechanizmów mogło by być zasilenie kapitałowe. Taka próba była podjęta w 2015 r., ale najwidoczniej zaproponowana formuła czy cel emisji nie były dla akcjonariuszy atrakcyjne.
Kiedy dojdzie do podniesienia kapitału?
Nie ma jeszcze żadnych decyzji w tej sprawie. Ten mechanizm ewentualnie będzie można zastosować, jeśli inne sposoby, takie jak redukcja kosztów, poprawa przychodów, będą niewystarczające.
Dzisiejsza relacja długu netto do EBITDA nie jest optymalna. Zainicjowano szereg inwestycji nie uzyskując zakładanych w biznesplanach rentowności. To doprowadziło do sytuacji, w której rosnące zadłużenie nie ma pokrycia w przychodach. Taki sygnał dała agencja Fitch obniżając Tauronowi perspektywę ratingu ze stabilnej na negatywną. Naszym celem jest powrót do perspektywy stabilnej.
