Filip Czernicki, prezes CPK: Wchodzimy w nową fazę rozwoju

Co dla spółki oznacza ogłoszenie nowej strategii?

Spółka wchodzi w nową fazę rozwoju. Dotychczas jej działalność koncentrowała się głównie na planowaniu oraz tworzeniu założeń całego przedsięwzięcia. Dziś jesteśmy na etapie, w którym od fazy koncepcyjnej przechodzimy do etapu realizacji. Do tego momentu przygotowywaliśmy się już od dłuższego czasu – między innymi poprzez wdrożenie struktury portfelowo-projektowej, charakterystycznej dla spółek projektowo-budowlanych.

Jakich zmian należy oczekiwać?

Będą dwie zasadnicze. Pierwsza wiąże się bezpośrednio z wejściem spółki w fazę realizacji. To moment przełomowy, w którym kończymy etap planowania i koncepcyjnych przygotowań, a zaczynamy działania inwestycyjne i wykonawcze. Druga zmiana, która z mojego punktu widzenia jako zarządzającego spółką ma ogromne znaczenie, dotyczy wewnętrznej organizacji pracy i kultury działania w spółce. Chcemy, aby wszyscy pracownicy mieli nie tylko wiedzę na temat celów, które sobie stawiamy, ale także poczucie, że są one jasno określone i właściwie wdrożone. Przeprowadziliśmy szereg analiz i audytów, które pozwoliły nam zdefiniować zarówno kierunek, w jakim zmierzamy, jak i sposób jego osiągania. Spojrzeliśmy na naszą organizację w szerszym kontekście, łącząc strategię biznesową ze strategią ESG, uwzględniając również potrzeby społeczne i środowiska naturalnego. Zależy nam na tym, aby każdy w organizacji znał ten kierunek, rozumiał go i potrafił powiązać go z własnymi zadaniami. Jednoznacznie określiliśmy kluczowe kamienie milowe, które przybliżają nas do realizacji celu. Jeżeli te cele zostaną jasno zdefiniowane i zakomunikowane, będziemy mogli je skutecznie kaskadować w dół struktury organizacyjnej. Dzięki temu każdy pracownik będzie wiedział, za co odpowiada, jak będzie rozliczany i w jaki sposób jego praca przyczynia się do realizacji wspólnego celu. Taka przejrzystość pozwala nie tylko lepiej planować zadania krótkoterminowe, ale również wprowadza realną możliwość doceniania ludzi za konkretne efekty ich pracy.

Czytaj więcej

Transport

Będzie z czego budować CPK. PPL mają rekordowe zyski

Prawie 645 mln złotych zysku netto wypracowały Polskie Porty Lotnicze w 2024 roku. Taki wynik ozn...

Co zmieniło się wobec pierwotnych założeń, prezentowanych w ubiegłym roku przez rząd Donalda Tuska?

Nie wprowadzamy kolejnej zmiany wobec pierwotnych założeń. To raczej przełożenie ich na konkretny dokument, którego brakowało, a jest niezbędny do skutecznego zarządzania. Potrzebują go pracownicy i kadra menedżerska, a w szczególności rada nadzorcza spółki. To standardowe narzędzie w każdej dużej organizacji. Co istotne, strategia pozwala nam również wyjść poza horyzont otwarcia lotniska oraz uruchomienia tzw. kolejowego igreka. Myślimy o przyszłości – chcemy rozwijać kompetencje i budować potencjał, aby w dłuższej perspektywie mieć zdolność jako zespół do realizacji także innych, dużych inwestycji infrastrukturalnych.

Te najważniejsze daty, czyli 2032 r. dla lotniska i 2035 dla tzw. igreka („Y”) pozostają? A czy pojawiają się jakieś pośrednie terminy?

Rok 2032 jako termin otwarcia lotniska oraz 2035 dla uruchomienia tzw. kolejowego „Y” pozostają aktualne. Cele pośrednie – jak rozpoczęcie budowy, uzyskiwanie decyzji administracyjnych czy realizacja kolejnych kamieni milowych – są „zaszyte” w harmonogramie projektu. Harmonogram został zweryfikowany po zeszłorocznych audytach i stanowi podstawę naszych działań. To, co robimy obecnie, to przełożenie informacji, które były wcześniej komunikowane, na spójny dokument obowiązujący w spółce jako dokument korporacyjny.

Pozostańmy przy terminach: opóźnił się odbiór projektu terminala. Czy może to wpłynąć na opóźnienie rozpoczęcia budowy?

Uwagi zgłaszane przez Państwową Straż Pożarną musimy odpowiednio uwzględnić w harmonogramie, ale nie mają wpływu na opóźnienie realizacji projektu. Proces budowy rozpocznie się od prac ziemnych, czyli tzw. niwelety i palowania, a terminal będzie wznoszony w kolejnej fazie. Jego budowa to przedsięwzięcie o ogromnej skali, dlatego uruchomiliśmy już dialog konkurencyjny, by potencjalni wykonawcy mogli jak najszybciej się zorganizować, zapoznać ze szczegółami procedury przetargowej i przygotować dobre oferty. Równolegle przyspieszyliśmy działania związane z odbiorem projektu architektonicznego, by zapewnić płynność całego procesu.

Czytaj więcej

Szynowy

Malepszak: CPK nie może być porażką ekonomiczną i społeczną

Kolej dalekobieżna ma perspektywy rozwojowe mimo negatywnych trendów demograficznych.

To wielka inwestycja, jak w Berlinie, gdzie budowa lotniska dramatycznie się opóźniła. Czy jesteśmy na podobną sytuację przygotowani? Mamy na taki scenariusz plan awaryjny?

Wielu zdarzeń nie da się przewidzieć. Czy siedem lat temu ktoś zakładał globalną pandemię albo wybuch wojny w Ukrainie? Rzeczywistość bywa nieprzewidywalna, dlatego musimy działać elastycznie i z myślą o różnych scenariuszach. Kluczowe znaczenie ma strategiczna współpraca z Polskimi Portami Lotniczymi. To partnerstwo znacząco poszerza nasze możliwości działania. W przeszłości zakładano, że Lotnisko Chopina nie będzie ani modernizowane, ani rozwijane – wstrzymywano nawet podstawowe prace utrzymaniowe. Skutkiem były dramatyczne zaniedbania, które przyniosły duże straty – np. musiał zostać zamknięty parking wielopoziomowy. Zamiast budować wspólny potencjał, postawiono dwa podmioty – CPK i PPL – w pozycji konkurencji. Dzisiaj sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Nasza współpraca z PPL-em otwiera realną możliwość rozwoju Lotniska Chopina, a jednocześnie pozwala myśleć o ruchu lotniczym na Mazowszu w sposób systemowy, włączając w to budowę CPK w zakładanej skali.

Skoro jesteśmy przy lotnisku Chopina: jak dużym ryzykiem dla CPK może być opóźnienie jego rozbudowy?

Zawsze staram się identyfikować potencjalne ryzyka, ale kluczowe jest nie samo ich dostrzeżenie, lecz umiejętność zarządzania nimi. Jednym z takich ryzyk jest bez wątpienia kwestia budowania potencjału ruchu lotniczego. Oczywistym jest, że bez rozbudowy Lotniska Chopina nie będzie możliwy dalszy rozwój LOT-u. Jeśli ma on skutecznie konkurować z innymi liniami lotniczymi na nowej infrastrukturze, musi przenieść się na nowe lotnisko do tego przygotowany. Przy obecnej flocie i siatce połączeń krajowy przewoźnik byłby po prostu zbyt mały. Dla LOT-u to wielkie wyzwanie, ale także olbrzymia szansa. Rozbudowa Lotniska Chopina to również szansa na zbudowanie doświadczenia i kompetencji, które będą niezbędne przy zarządzaniu dużo większym portem lotniczym. Know-how zdobyte na Chopinie będzie miało duże znaczenie na CPK. Oczywiście ryzyk jest więcej – nie wyobrażam sobie m.in. otwarcia CPK bez poszerzonej autostrady A2, umożliwiającej dojazd do lotniska. Kolejnym zagrożeniem może być odpływ wykwalifikowanej kadry, jeśli po zakończeniu wojny ruszy  odbudowa Ukrainy. To także scenariusz, który musimy brać pod uwagę i na który musimy się przygotować.

Co będzie z lotniskiem w Radomiu?

Uważam, że lotnisko w Radomiu ma potencjał, który może być wykorzystany w dwóch możliwych scenariuszach. W pierwszym z nich Radom mógłby pełnić funkcję lotniska uzupełniającego dla całego systemu mazowieckich lotnisk. Podobnie jak lotnisko w Modlinie ma swoją rolę w obsłudze tanich przewoźników, tak Radom mógłby przejąć część mniejszego ruchu pasażerskiego z południa Mazowsza. Trzeba jednak jasno powiedzieć: w takim układzie to lotnisko nigdy nie będzie rentowne. Budowa tak dużej infrastruktury cywilnej w tym miejscu nie była uzasadniona ekonomicznie. W tej sprawie został już zakończony audyt, a jego ustalenia mogą skutkować postawieniem zarzutów, ponieważ wydano znaczące środki publiczne, które najprawdopodobniej nigdy się nie zwrócą. Drugi możliwy scenariusz to rozmowy z wojskiem na temat wykorzystania Radomia do celów szkoleniowych jako cenne uzupełnienie ograniczonej przepustowości lotniska w Dęblinie. Oczywiście pojawia się w tym przypadku istotne pytanie: na ile wojsku rzeczywiście potrzebny byłby tak duży terminal pasażerski?

Na ile zmieni się struktura zatrudnienia w spółce?

Dzisiaj z planistów stajemy się wykonawcami. To dynamiczne przejście – od kilku tygodni spółka szybko rośnie. Wraz z przejściem do fazy realizacyjnej potrzebujemy inżynierów i specjalistów z doświadczeniem w procesach budowlanych. Powstaje nowe biuro terenowe w bezpośrednim otoczeniu lotniska, a na początku przyszłego roku uruchamiamy kolejne – w Łodzi, gdzie realizowany jest tunel Kolei Dużych Prędkości. Niewykluczone są również dalsze biura terenowe wzdłuż kolejnych odcinków KDP. Chciałbym, aby wszyscy zatrudnieni w CPK mieli poczucie współodpowiedzialności za projekt. Równocześnie ważne jest, aby każdy był jasno zadaniowany w oparciu o nową strategię. Od tego półrocza rozpoczynamy wdrażanie modelu zarządzania przez cele, co pozwoli na ocenianie i nagradzanie pracowników w powiązaniu z realizacją konkretnych kamieni milowych. Musimy również precyzyjnie określić, jakich kompetencji jeszcze nam brakuje. Jeżeli na dzień otwarcia lotniska nie uda się przyciągnąć wystarczającej liczby specjalistów z Lotniska Chopina, będzie konieczne ich wyszkolenie. To ogromne wyzwanie, ale jednocześnie niezbędny element budowy spółki zdolnej do realizacji projektu tej skali.