Przeprowadzone przez państwa badanie dotyczyło błędów poznawczych i behawioralnych, które popełniane były przez menadżerów w czasie kryzysu związanego z COVID-19.

Dr hab. Marcin Rzeszutek: Pandemia COVID-19 wpłynęła na ogromne turbulencje na rynkach finansowych. Szczególnie źle odbiła się na sytuacji przedsiębiorstw. Celem naszego badania było zbadanie behawioralnych uwarunkowań podejmowanych decyzji biznesowych przez polskich prezesów spółek notowanych na giełdzie podczas tego nadzwyczajnego czasu. W szczególności, badaliśmy psychologiczne czynniki (cechy osobowości, style postrzegania ryzyka) mogące wpływać na ich dobrostan psychiczny podczas pandemii oraz racjonalność czy nieracjonalności decyzji menedżerskich w tym czasie. Dodatkowo analizowaliśmy również ich konkretne praktyki biznesowe w obszarze polityki inwestycyjnej, ryzyka korporacyjnego. W badaniach używamy najnowszego modelowania, nazywanego modelowaniem wieloagentowym. Było ono używane między innymi podczas pandemii – przy prognozowaniu jej przebiegu. Chcemy sprawdzić, czy zachowania z poziomu mikro, racjonalne czy nieracjonalne – jeżeli byśmy przyjęli, że wszyscy zachowują się w taki sposób – mogą wpływać na zjawiska w skali makro w gospodarce.

Czytaj więcej

Polski przemysł znalazł się w recesji, nie ma już wątpliwości

Czyli chodzi o to, że - jeżeli uogólnimy ich zachowania w takiej sytuacji - możemy stworzyć model prognozowania tego, jakie będą np. trendy w gospodarce.

MR: O to dokładnie chodzi. To jest najnowsza forma modelowania z poziomu mikro na poziom makro. Udało nam się dotrzeć do niemal 1/3 wszystkich spółek notowanych na giełdzie w Polsce. Zbadaliśmy aż 255 prezesów lub członków zarządu ds. finansowych w tych spółkach notowanych na GPW w Warszawie.

To były badania jakościowe? Wywiady z menadżerami?

To była ankieta. Na początku wysłaliśmy wystandaryzowane kwestionariusze psychologiczne, a potem ankietę dotyczącą realnych praktyk menadżerskich. Interesowała nas między innymi kwestia roli cech osobowości w modelu tzw. Wielkiej Piątki. To najsłynniejszy model cech osobowości w psychologii opisujące pięć cech osobowości: neurotyczność (u nas badana była jej odwrotność, tj. stabilność emocjonalna), ekstrawersja, ugodowość, otwartość na doświadczenie i sumienność. Zidentyfikowano je we wszystkich państwach i kulturach na świecie. Badaliśmy też style postrzegania ryzyka. Dokładniej mówiąc: tzw. ryzyka instrumentalnego, które zdefiniować można jako ryzyko „racjonalne” niezbędne w zawodzie menedżera, tj. podejmowanie ryzyka dla osiągnięcia jakiegoś celu versus ryzyka stymulacyjnego, czyli podejmowanie ryzyka w celu jedynie przeżycia przyjemnych, ekscytujących doznań ryzyka samego w sobie, w tym kontekście „nieracjonalnego”. Każdy menadżer powinien mieć skłonność do ryzyka, bo tego wymaga jego praca. Analizowaliśmy jaki jest związek cech osobowości oraz stylów postrzegania ryzyka - z jednej strony z subiektywnym dobrostanem psychicznym menadżerów podczas pandemii, a z drugiej sprawdzaliśmy jak wygląda relacja racjonalności do nieracjonalności zachowań w postaci podatności na tzw. inklinacje behawioralne.

Za pomocą zaawansowanej metody statystycznej, analizy profili ukrytych, w tej próbie 255 osób udało nam się zidentyfikować trzy podgrupy menadżerów, które różniły się nasileniem cech osobowości i stylów radzenia sobie ze stresem, co przekładało się na lepszy lub gorszy dobrostan i racjonalność bądź nieracjonalność decyzji. Pierwsza podgrupa, to była grupa najbardziej adaptacyjna. Wyróżniała się wysokim nasileniem wszystkich cech osobowości, z czym bardzo rzadko ma się do czynienia w psychologii. Te osoby miały wysoką ekstrawersję, ugodowość, otwartość na doświadczenie, sumienność i wysoką stabilność emocjonalną…

Prof. Adam Szyszka: …inaczej by pewnie nie zostali managerami, to specyficzna grupa.

MR: Czy oni się tak urodzili? Są badania w psychologii, które wskazują, że można rozwijać swoją osobowość. Są też różne treningi dla menadżerów. Menadżerowie należący do pierwszej, zidentyfikowanej przez nas grupy, mieli wszystkie cechy z „Wielkiej Piątki” na wysokim poziomie. Zaobserwowaliśmy też u nich harmonijne nasilenie tych dwóch stylów ryzyka: wykazywali się skłonnością nie tylko do ryzyka instrumentalnego, ale też stymulacyjnego. Przypuszczaliśmy, że to drugie będzie niskie, bo jest tym „nieracjonalnym”, ale okazało się, że tak nie jest. Okazało się, że jest to harmonijne. Ciekawa była też kwestia emocji. Kontrolowaliśmy stres covidowy badanych. Przedstawiciele pierwszej zidentyfikowanej przez nas grupy, mieli bardzo niskie nasilenie tych emocji zarówno negatywnych (stresu, lęku, smutku), ale też pozytywnych. Oni czuli się najlepiej, mieli najniższy poziom stresu covidowego i podejmowali najbardziej racjonalne decyzje.

Czyli byli to menadżerowie idealni.

MR: W pewnym uproszczeniu można powiedzieć, że nasze badanie pokazało, w sensie osobowościowym, portret skutecznego menadżera, odpowiednio radzącego sobie z emocjami.

AS: Sprowadza się to do tego, że potwierdzamy hipotezę, iż poprzez cechy osobowości można dobrać właściwą osobę do kierowania spółką. Istniały pewne wątpliwości etyczne co do tego typu badań. Chodzi o to, czy pracodawca, zatrudniający menadżera, może go wysłać na badania psychologiczne.

Ale przecież np. w policji prowadzi się badania psychologiczne, aby odsiać kandydatów, którzy się do tej pracy nie nadają.

AS: To są pierwsze znane mi badania, w których potwierdziliśmy, że w grupie menadżerów występuje bardzo duże wysycenie z cech osobowościowych, które predysponują do pełnienia tej roli. Tym, czego nie wiemy, jest to czy oni się tego nauczyli, czy się z tym urodzili. Natomiast to jest pierwsza obserwacja. Drugą rzeczą, którą chcieliśmy zbadać, było to, czy oni korzystają z tych cech.

MR: Drugi zidentyfikowany przez nas profil menadżera to też był profil, który charakteryzował się nieco niższym nasileniem tych cech osobowości. Szczególnie dwie były niższe:– ekstrawersja i otwartością na doświadczenie oraz niższym poziomem stosowania obu stylów ryzyka. Ci menadżerowie też zachowywali się relatywnie racjonalnie, ale mieli wyższy poziom stresu covidowego i niższy poziom dobrostanu. Trzeci, najmniej adaptacyjny profil, to byli ludzie, którzy mieli przeciętne lub niskie nasilenie wszystkich cech osobowości i niskie nasilenie stosowania obu stylów podejmowania ryzyka. Co ciekawe, ostatni profil charakteryzował się jedną zmienną socjodemograficzną – wiekiem. To byli ludzie najmłodsi. Z kolei przedstawiciele pierwszej zidentyfikowanej podgrupy byli najstarsi. Upraszczając to zatem, można powiedzieć, że menadżerowie są trochę jak wino.

Czytaj więcej

Szef może zwolnić pracownika, któremu nie może ufać

To by mogło wskazywać, że pożądane cechy można w sobie wykształcić. Skoro ci, którzy mieli cechy optymalne dla menadżera mieli najlepiej wykształcone, byli jednocześnie najstarszymi, to być może nabywali oni tych cech w związku z doświadczeniem zawodowym i wykonywanymi obowiązkami?

AS: Tak, osobowość może się zmieniać w czasie.

MR: Tylko to, czego nie wiemy, to co było pierwsze – jajko czy kura. Może być też tak, że urodzili się z takim zestawem cech osobowości, która zaprowadziła ich do tego zawodu.

AS: I dzięki temu długo się utrzymali w tym zawodzie.

MR: My zakładaliśmy, że menadżerowie będą stosować tylko to „racjonalne” ryzyko, ale okazuje się, że na przykład w wolnym czasie mogą też skakać na bungee czy iść do kasyna. Czyli to ryzyko stymulacyjne, dla zabawy, jako cel sam w sobie, również może być warunkiem dobrostanu, nie wykluczając przy tym racjonalnego zachowania. Tylko trzeba mieć harmonijny profil tego stylu postrzegania ryzyka, trzeba mieć to na wodzy.

Rozumiem, że wszystkich uczestników udało się zapisać do jednej z tych grup. Nie ma nikogo poza tymi trzema grupami?

MR: Nie, to zbiór zamknięty. Najbardziej liczebna była ta grupa pośrednia, ale rozmiar grup był podobny, w każdej z nich było po około 70-80 osób.

Mówią panowie o radzeniu sobie ze stresem i o dobrostanie. Czy to też przekładało się na wyniki tych podmiotów, którymi kierowali menadżerowie?

AS: Takich badań nie jesteśmy w stanie przeprowadzić, dlatego, że mówimy o firmach z różnych branż. Przekładanie rentowności z jednej branży na drugą, nie pozwala tego uchwycić. Patrzyliśmy na ich praktyki zachowania i predyspozycje. Następnym krokiem jest przekładanie tego na praktykę. Badaliśmy to dwojako – patrząc na ich konkretne działania w firmach, ale też w sposób ukryty, bo nie zawsze menadżer chce się przyznać do swoich błędów. W związku z tym badane osoby dostawały do rozwiązania zadania hipotetyczne, które mogły dać odpowiedź na to czy ich zachowania są racjonalne. Na razie wstępne wyniki potwierdzają tu pewne prawidłowości. Z naszych wcześniejszych badań wychodziło nam, że wśród menadżerów panuje nadmierna pewność siebie. Przejawia się ona przecenianiem własnych umiejętności i szacowaniem prawdopodobieństwa zdarzeń w zbyt wąskim przedziale. Druga sprawa, która teraz wychodzi, to są rzeczy związane z awersją do straty i tzw. kosztami utopionymi. To jest również bardzo silna inklinacja behawioralna, że ludzie nie chcą przyznać się do straty lub wycofać się z projektów, które potencjalnie będą miały stratę. Pewną nowością, która ujawniła się podczas pandemii, był też wysoki poziom asekuracji przedsiębiorstw. Z jednej strony naturalne było, że w takim czasie nie zaczynamy nowych projektów inwestycyjnych, a z drugiej strony,jest to nieracjonalne, żeby gromadzić nadmierną gotówkę a jednocześnie utrzymywać nadmierne zadłużenie. Natomiast, szczególnie w pierwszej fazie pandemii, widzieliśmy skłonność do tego, że tam, gdzie można było występować o wakacje kredytowe, występowało się o wakacje kredytowe, a gdzie można było przesunąć płatności, to się je przesuwało. A jednocześnie ściągało się do siebie całą gotówkę. Na to nałożyły się jeszcze tarcze. Paradoksem było to, że w dużej części firm, w warunkach kryzysu obserwowaliśmy nadpłynność.

Czytaj więcej

Inflacja w Polsce przyspiesza, wzrost PKB hamuje. Apogeum za pół roku

To by częściowo mogło tłumaczyć późniejszy wybuch inflacji.

AS: Nasze badania polegają na tym, że przechodzimy od poziomu człowieka, do poziomu ogółu, czyli zaczynamy od decyzji ekonomicznych w przedsiębiorstwie, a następnie agregujemy to i przechodzimy na poziom makro. Inflacja jest zjawiskiem makroekonomicznym mającym swe źródło w nadwyżce dostępnego pieniądza w gospodarce nad ilością dóbr. Źródeł inflacji należy zatem dopatrywać się w co najmniej dwóch, trzech głównych elementach. Pierwszym jest wykreowanie dużej ilości pieniądza w obiegu. Na to nałożyły się problemy logistyczne, zakłócenie łańcuchów dostaw, co spowodowało przynajmniej przejściowe problemy z dostępnością określonych surowców, komponentów lub towarów. Tu jest ten problem, że mamy jednoczesny przyrost pieniądza oraz spadek podaży dóbr. Trzecia rzecz, to najnowszy problem, czyli koszty energii oraz żywności związane z inwazją Rosji na Ukrainę. Ja jednak jestem zdania, że inflacja by się pojawiła i bez wojny na Ukrainie.

Zwłaszcza, że powyżej celu inflacyjnego byliśmy od czerwca 2019.

AS: Tak, już przed pandemią.

MR: Naszym celem jest zbadanie, czy występuje związek między wrodzonymi, psychologicznymi predyspozycjami a popełnianymi błędami natury decyzyjnej. Między cechami osobowości, a tym, jak się zachowujemy. To trochę już wyszło. Ten związek cech osobowości z racjonalnością i nieracjonalnością oraz podatnością na inklinacje behawioralne.

AS: Krótko mówiąc ci, którzy mają lepsze predyspozycje, zachowują się w sposób bardziej racjonalny. Ale z naszych poprzednich badań wychodziło na przykład, że nie zawsze racjonalny menadżer jest najlepszy dla każdego przedsiębiorstwa. Na przykład menadżer, który ma nadmierną pewność siebie, jest bardziej predysponowany i częściej odnosi sukces w start-upach.

Tam, gdzie trzeba bardziej ryzykować, być bardziej kreatywnym.

AS: Biorąc pod uwagę tylko prawdopodobieństwo sukcesu, wiele firm nie odniosłoby go, gdyby nie determinacja i przekonanie o możliwości osiągnięcia sukcesu założyciela czy właśnie menadżera.

To jest ten człowiek, który nie wie, że nie da się czegoś zrobić, więc to osiąga.

AS: Na poziomie mikro nadmierna pewność siebie w pewnych okolicznościach może być korzystna, ale w długim okresie i w sposób zagregowany, jest ona niekorzystna dla gospodarki, ze względu na skumulowanie się wielu ryzyk. Jeśli jedna firma na tysiąc zbankrutuje przez zbyt ryzykownego menadżera, to nic się nie stanie. Ale kiedy się to akumuluje i prowadzi do ryzyka systemowego, to może mieć szkodliwy i długotrwały wpływ na gospodarkę. Tak jest właśnie na poziomie makro. Innym przykładem, który możemy pokazać, jest nadmierny poziom paniki czy awersji do ryzyka w początkowej fazie pandemii. I akumulowanie nadmiernych rezerw gotówki, która nie pracuje dla gospodarki. Chcemy zamodelować, jak to się przekłada na wzrost gospodarczy. Czy to jest korzystne, czy niekorzystne. Czy ta poduszka płynnościowa była racjonalna i czy miała duży wpływ na wzrost gospodarczy w Polsce. W teorii to spowalnia wzrost, bo nie ma inwestycji.

W toku tych badań też chcecie państwo to wyjaśnić?

MR: To polega na tym, jak hipotetycznie powielenie tych postaw wpływa na możliwe scenariusze wypadkowe. Powielane w takim sensie, że tych menadżerów nie jest dwustu tylko kilkadziesiąt tysięcy w poszczególnych grupach. Patrzymy na ich wzajemne interakcje i na to, co z tego wychodzi. Dla mnie niespodzianką na przykład było to, że na poziomie mikro nadmierna pewność siebie może być pozytywna, ale na poziomie makro ewidentnie jest szkodliwa.

A czy ten model wieloagentowy może być w przyszłości modelem prognozowania, jak będą przebiegać kolejne kryzysy?

AS: To nie jest model w sensie ekonomicznym, to jest narzędzie badawcze, które w zależności od wprowadzanych danych pokazuje, co się może stać na wyjściu.

MR: Modelowanie wieloagentowe jest stosowane nie tylko w ekonomii, ale też w naukach społecznych i przysłużyło się ono na przykład podczas pandemii. To taka symulacja, która ma przewagę nad statycznymi modelami ekonomicznymi. Pokazuje, że z interakcji na poziomie mikro mogą pojawić się nieoczekiwane zjawiska na poziomie makro. To nowa jakość. To jest właśnie zdaniem wielu ekspertów przewaga tego typu podejścia. Nasz poprzedni projekt dotyczył dobrych czasów, badaliśmy wtedy nadmierną pewność siebie…

AS: Warto powiedzieć, że badanie było przeprowadzane w kontekście debiutów giełdowych, czyli spółek, które wchodzą na giełdę, więc mają swój najlepszy czas.

MR: A teraz badamy czasy kryzysu w kontekście takich emocji, jak panika czy strach. Trochę odwracamy walencję tych emocji z euforii czy optymizmu do takich emocji, które towarzyszą nam w czasie pandemii. Będziemy to modelować właśnie w tę drugą stronę. Na ten moment mamy wyniki dotyczące osobowościowego profilu ryzyka skutecznego managera i praktyk – racjonalnych i nieracjonalnych zachowań. W ankiecie dotyczącej praktyk biznesowych była część o diagnozie i praktykach. To było ciekawe, że nie było tam powiązania. Mniej więcej na zasadzie „widzę, że coś się dzieje, ale niekoniecznie coś robię”.

AS: Często jest tak, że strach paraliżuje. Jeśli nie wiemy, co robić, to często nie robimy nic. Widać, że ktoś coś dostrzega, ale brak późniejszej akcji. Natomiast to się przełożyło na spadek inwestycji, na stworzeniu tej poduszki pieniężnej, o której mówiłem.

Tak musi się dziać zwłaszcza w sytuacji nieznanej dla nas. Kryzysy się zdarzają, ale dawno nie było kryzysu pandemicznego, więc nie było wiadomo, jak będzie przebiegać.

AS: To nie był kryzys systemu ekonomii, a zdrowotny.

Ale z dużym przełożeniem na kwestie gospodarcze – łańcuchy dostaw, podaż, która gwałtownie i globalnie spadła. Mieliśmy kryzys i popytowy, i podażowy.

AS: Ciekawym wątkiem, którego nie poruszamy w naszych badaniach, ale można o nim wspomnieć, jest to, na ile to doświadczenie pandemii zmienia podejście strategiczne przedsiębiorstw. Przed pandemią na topie była globalizacja i wyścig za alokowaniem produkcji tam, gdzie są najmniejsze koszty. Śmiem twierdzić, że w tej chwili myślenie jest trochę inne, lokujemy produkcję tam, gdzie są najniższe koszty ale i najmniejsze ryzyko. W tej perspektywie jest pewna szansa dla polskiej gospodarki, bo porównując nas do Europy zachodniej, mamy przewagi kosztowe. Z drugiej strony jesteśmy na wspólnym rynku, blisko geograficznie.

Prawie sto lat temu, jeden z najwybitniejszych ekonomistów, John Maynard Keynes, powiedział, że nie da się zrozumieć kryzysów finansowych bez odwołania się do psychologicznej natury człowieka

Prof. Adam Szyszka

Kiedy będą znane pełne wyniki państwa badań?

MR: Już mamy te dwie główne hipotezy, wstępne wyniki. Jesienią zapraszamy naszych partnerów z Włoch i będziemy dyskutować o budowie modelu, może dwóch modeli. Przekażemy im dane, które wyszły nam w Polsce, a oni będą budować poziom symulacji.

Włosi nie robili badań, tylko biorą udział w tworzeniu modelu?

AS: Okazało się, że nasi menadżerowie byli bardziej skłonni dzielić się swoją wiedzą. Celowo wybraliśmy partnerów we Włoszech, bo był to kraj europejski, który został jako pierwszy najbardziej dotknięty pandemią. Chcieliśmy porównać te grupy, ale największa giełda włoska, giełda w Mediolanie, jest jednak mało responsywna, jeżeli chodzi o spółki. Nie udało się zebrać wystarczająco dużej próby, żeby to było naukowo do zrobienia.

MR: Do tej pory nikt nie zrobił badania, które by obejmowało 1/3 wszystkich prezesów spółek giełdowych. 255 CEO to jest chyba najwyższy wynik w badaniach w Polsce. Nie widziałem badania, które by badało tak dużą próbę.

AS: Prawie sto lat temu, jeden z najwybitniejszych ekonomistów, John Maynard Keynes, powiedział, że nie da się zrozumieć kryzysów finansowych bez odwołania się do psychologicznej natury człowieka. Oczywiście czynniki makroekonomiczne są najważniejsze w kryzysach finansowych, ale czynniki behawioralne mogą być na przykład odpowiedzialne za skalę i szybkość czynników kryzysotwórczych.

A poza tym, każdy czynnik makroekonomiczny zaczyna się gdzieś na poziomie mikro.

MR: Tak. Chodzi o to, że nie da się zrozumieć ekonomii bez psychologii. Ekonomia behawioralna jest bardzo popularna. W USA jest w mainstreamie, ale w Polsce, w środowisku akademickim wciąż są przed nią pewne opory.

AS: Nasze badania mają na celu urealnienie ekonomii o człowieka rzeczywistego. W ekonomii jest figura„homo economicus”, czyli człowieka ekonomiczneg, racjonalny, idealny. Taki nie istnieje. My chcemy człowieka rzeczywistego. W przeszłości bardzo dużo uwagi było poświęcane zachowaniom inwestorów na giełdzie – jak człowiek rzeczywisty podejmuje decyzje o inwestowaniu w akcje. Nowym nurtem, na którym my się skupiliśmy, są przedsiębiorstwa, gdzie też są ludzie

MR: Dodanie modelowania wieloagentowego może też pokonać ograniczenie ekonomii behawioralnej, której zarzuca się, że jest deskryptywna, opisuje zjawiska, które już miały miejsce, ale nie pozwala przedstawiać prognoz. Dzięki modelowi wieloagentowemu, na podstawie czynników psychologicznych, możemy coś przewidywać. W tym sensie nasze badanie jest innowacyjne - pokonuje ograniczenia ekonomii behawioralnej.

Prof. Adam Szyszka

Prof. Adam Szyszka

Archiwum prywatne

Prof. dr hab. Adam Szyszka

Profesor zwyczajny w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie, członek Polskiej Akademii Nauk, kierownik Centrum Interdyscyplinarnych Badań nad Rynkami Finansowymi. Profesor Szyszka był stypendystą Fulbrighta oraz Fundacji Kościuszkowskiej na Uniwersytecie Columbia w Nowym Jorku. Uczestniczył w seminariach i wykładał na wielu znanych uczelniach, m.in. Harvard Business School, Freie Universitaet w Berlinie, Tsinghua University w Pekinie, University of Adelaide w Australii. Jest ekspertem Komisji Europejskiej (Forum Wysokiego Szczebla ds. Unii Rynków Kapitałowych) oraz członkiem Rady Nadzorczej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Specjalizuje się w obszarze finansów behawioralnych, wycenie przedsiębiorstw oraz wpływie czynników psychologicznych na rynek kapitałowy i gospodarkę.

Dr hab. Marcin Rzeszutek

Dr hab. Marcin Rzeszutek

Archiwum prywatne

Dr hab. Marcin Rzeszutek, prof. UW

Psycholog, psychoterapeuta Gestalt, ekonomista, adiunkt na Wydziale Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego. Ekspert z problematyki ekonomii behawioralnej. Interesuje go szczególnie to, jak czynniki psychologiczne mogą wpływać na decyzje ekonomiczne, zarówno w skali mikro-, jak również makroekonomicznej.

O badaniu:
Behawioralne błędy w zarządzaniu ryzykiem korporacyjnym oraz decyzjach inwestycyjnych w dobie pandemii COVID-19 i ich wpływ na wybrane wskaźniki makroekonomiczne w Polsce

Pandemia COVID-19 wywołała wielkie turbulencje na światowych rynkach finansowych. W sposób szczególnie destrukcyjny wpłynęła na sytuację w przedsiębiorstwach, powodując nieracjonalne postawy wobec ryzyka korporacyjnego, jak również polityki inwestycyjnej wśród zarządzających korporacjami.

Pierwszym celem projektu badawczego jest zbadanie, czy menedżerowie zarządzający przedsiębiorstwami notowanymi na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie są podatni na wybrane błędy behawioralne, opisane przez psychologów, związane z irracjonalnymi preferencjami wobec ryzyka. Dodatkowo chcemy zbadać, czy podatność na te błędy może wpłynąć na wybrane praktyki menedżerskie w obszarze zarządzania ryzykiem i polityki inwestycyjnej.

Drugim celem jest zbudowanie tzw. modelu wieloagentowego (ang. agent-based model, ABM), który jest nową formą symulacji w naukach społecznych. Model ten sprawdzi, czy jest związek z poziomu mikro, tj. między wspomnianymi nieracjonalnymi praktykami menedżerskimi wynikającymi z podatności na błędy behawioralne a poziomem makro, tj. niektórymi wskaźnikami makroekonomicznymi w Polsce, takimi jak zagregowane inwestycje, zatrudnienie i wzrost. Na koniec warto wskazać na korzyści teoretyczne i praktyczne wynikające z realizacji niniejszego projektu badawczego. Po pierwsze, istnieje wciąż bardzo niewiele badań na temat psychologicznych uwarunkowań podejmowania decyzji przez menedżerów korporacyjnych. Po drugie, jeszcze mniej badań wykorzystuje wyżej wspomniane, innowacyjne podejście symulacyjne, jakim jest modelowanie wieloagentowe.

Projekt jest realizowany w ramach porozumienia o współpracy pomiędzy Kolegium Gospodarki Światowej Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie i Wydziałem Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego. Ponadto autorzy projektu współpracują z University School of Advanced Studies (IUSS) w Padwie we Włoszech.

Projekt jest finansowany przez Narodowe Centrum Nauki.

Badanie w Polsce zostało zrealizowane przez agencję SW Research.