Badanie wśród polskich menadżerów: Kto zachowywał się racjonalnie w czasie pandemii?

Przeprowadzone przez państwa badanie dotyczyło błędów poznawczych i behawioralnych, które popełniane były przez menadżerów w czasie kryzysu związanego z COVID-19.

Dr hab. Marcin Rzeszutek: Pandemia COVID-19 wpłynęła na ogromne turbulencje na rynkach finansowych. Szczególnie źle odbiła się na sytuacji przedsiębiorstw. Celem naszego badania było zbadanie behawioralnych uwarunkowań podejmowanych decyzji biznesowych przez polskich prezesów spółek notowanych na giełdzie podczas tego nadzwyczajnego czasu. W szczególności, badaliśmy psychologiczne czynniki (cechy osobowości, style postrzegania ryzyka) mogące wpływać na ich dobrostan psychiczny podczas pandemii oraz racjonalność czy nieracjonalności decyzji menedżerskich w tym czasie. Dodatkowo analizowaliśmy również ich konkretne praktyki biznesowe w obszarze polityki inwestycyjnej, ryzyka korporacyjnego. W badaniach używamy najnowszego modelowania, nazywanego modelowaniem wieloagentowym. Było ono używane między innymi podczas pandemii – przy prognozowaniu jej przebiegu. Chcemy sprawdzić, czy zachowania z poziomu mikro, racjonalne czy nieracjonalne – jeżeli byśmy przyjęli, że wszyscy zachowują się w taki sposób – mogą wpływać na zjawiska w skali makro w gospodarce.

Czytaj więcej

Dane gospodarcze

Polski przemysł znalazł się w recesji, nie ma już wątpliwości

Firmy przemysłowe są w stanie realizować dużą część zamówień dzięki zgromadzonym wcześniej zapasom. Ograniczają więc produkcję i zatrudnienie.

Czyli chodzi o to, że - jeżeli uogólnimy ich zachowania w takiej sytuacji - możemy stworzyć model prognozowania tego, jakie będą np. trendy w gospodarce.

MR: O to dokładnie chodzi. To jest najnowsza forma modelowania z poziomu mikro na poziom makro. Udało nam się dotrzeć do niemal 1/3 wszystkich spółek notowanych na giełdzie w Polsce. Zbadaliśmy aż 255 prezesów lub członków zarządu ds. finansowych w tych spółkach notowanych na GPW w Warszawie.

To były badania jakościowe? Wywiady z menadżerami?

To była ankieta. Na początku wysłaliśmy wystandaryzowane kwestionariusze psychologiczne, a potem ankietę dotyczącą realnych praktyk menadżerskich. Interesowała nas między innymi kwestia roli cech osobowości w modelu tzw. Wielkiej Piątki. To najsłynniejszy model cech osobowości w psychologii opisujące pięć cech osobowości: neurotyczność (u nas badana była jej odwrotność, tj. stabilność emocjonalna), ekstrawersja, ugodowość, otwartość na doświadczenie i sumienność. Zidentyfikowano je we wszystkich państwach i kulturach na świecie. Badaliśmy też style postrzegania ryzyka. Dokładniej mówiąc: tzw. ryzyka instrumentalnego, które zdefiniować można jako ryzyko „racjonalne” niezbędne w zawodzie menedżera, tj. podejmowanie ryzyka dla osiągnięcia jakiegoś celu versus ryzyka stymulacyjnego, czyli podejmowanie ryzyka w celu jedynie przeżycia przyjemnych, ekscytujących doznań ryzyka samego w sobie, w tym kontekście „nieracjonalnego”. Każdy menadżer powinien mieć skłonność do ryzyka, bo tego wymaga jego praca. Analizowaliśmy jaki jest związek cech osobowości oraz stylów postrzegania ryzyka - z jednej strony z subiektywnym dobrostanem psychicznym menadżerów podczas pandemii, a z drugiej sprawdzaliśmy jak wygląda relacja racjonalności do nieracjonalności zachowań w postaci podatności na tzw. inklinacje behawioralne.

Za pomocą zaawansowanej metody statystycznej, analizy profili ukrytych, w tej próbie 255 osób udało nam się zidentyfikować trzy podgrupy menadżerów, które różniły się nasileniem cech osobowości i stylów radzenia sobie ze stresem, co przekładało się na lepszy lub gorszy dobrostan i racjonalność bądź nieracjonalność decyzji. Pierwsza podgrupa, to była grupa najbardziej adaptacyjna. Wyróżniała się wysokim nasileniem wszystkich cech osobowości, z czym bardzo rzadko ma się do czynienia w psychologii. Te osoby miały wysoką ekstrawersję, ugodowość, otwartość na doświadczenie, sumienność i wysoką stabilność emocjonalną…

Prof. Adam Szyszka: …inaczej by pewnie nie zostali managerami, to specyficzna grupa.

MR: Czy oni się tak urodzili? Są badania w psychologii, które wskazują, że można rozwijać swoją osobowość. Są też różne treningi dla menadżerów. Menadżerowie należący do pierwszej, zidentyfikowanej przez nas grupy, mieli wszystkie cechy z „Wielkiej Piątki” na wysokim poziomie. Zaobserwowaliśmy też u nich harmonijne nasilenie tych dwóch stylów ryzyka: wykazywali się skłonnością nie tylko do ryzyka instrumentalnego, ale też stymulacyjnego. Przypuszczaliśmy, że to drugie będzie niskie, bo jest tym „nieracjonalnym”, ale okazało się, że tak nie jest. Okazało się, że jest to harmonijne. Ciekawa była też kwestia emocji. Kontrolowaliśmy stres covidowy badanych. Przedstawiciele pierwszej zidentyfikowanej przez nas grupy, mieli bardzo niskie nasilenie tych emocji zarówno negatywnych (stresu, lęku, smutku), ale też pozytywnych. Oni czuli się najlepiej, mieli najniższy poziom stresu covidowego i podejmowali najbardziej racjonalne decyzje.

Czyli byli to menadżerowie idealni.

MR: W pewnym uproszczeniu można powiedzieć, że nasze badanie pokazało, w sensie osobowościowym, portret skutecznego menadżera, odpowiednio radzącego sobie z emocjami.

AS: Sprowadza się to do tego, że potwierdzamy hipotezę, iż poprzez cechy osobowości można dobrać właściwą osobę do kierowania spółką. Istniały pewne wątpliwości etyczne co do tego typu badań. Chodzi o to, czy pracodawca, zatrudniający menadżera, może go wysłać na badania psychologiczne.

Ale przecież np. w policji prowadzi się badania psychologiczne, aby odsiać kandydatów, którzy się do tej pracy nie nadają.

AS: To są pierwsze znane mi badania, w których potwierdziliśmy, że w grupie menadżerów występuje bardzo duże wysycenie z cech osobowościowych, które predysponują do pełnienia tej roli. Tym, czego nie wiemy, jest to czy oni się tego nauczyli, czy się z tym urodzili. Natomiast to jest pierwsza obserwacja. Drugą rzeczą, którą chcieliśmy zbadać, było to, czy oni korzystają z tych cech.

MR: Drugi zidentyfikowany przez nas profil menadżera to też był profil, który charakteryzował się nieco niższym nasileniem tych cech osobowości. Szczególnie dwie były niższe:– ekstrawersja i otwartością na doświadczenie oraz niższym poziomem stosowania obu stylów ryzyka. Ci menadżerowie też zachowywali się relatywnie racjonalnie, ale mieli wyższy poziom stresu covidowego i niższy poziom dobrostanu. Trzeci, najmniej adaptacyjny profil, to byli ludzie, którzy mieli przeciętne lub niskie nasilenie wszystkich cech osobowości i niskie nasilenie stosowania obu stylów podejmowania ryzyka. Co ciekawe, ostatni profil charakteryzował się jedną zmienną socjodemograficzną – wiekiem. To byli ludzie najmłodsi. Z kolei przedstawiciele pierwszej zidentyfikowanej podgrupy byli najstarsi. Upraszczając to zatem, można powiedzieć, że menadżerowie są trochę jak wino.

Czytaj więcej

Prawo pracy

Szef może zwolnić pracownika, któremu nie może ufać

Utrata zaufania jest obecnie jednym z najpopularniejszych powodów rozwiązania umowy. Termin ten pozostaje jednak niezdefiniowany. To przysparza kłopotów w razie zakwestionowania wypowiedzenia przez pracownika.

To by mogło wskazywać, że pożądane cechy można w sobie wykształcić. Skoro ci, którzy mieli cechy optymalne dla menadżera mieli najlepiej wykształcone, byli jednocześnie najstarszymi, to być może nabywali oni tych cech w związku z doświadczeniem zawodowym i wykonywanymi obowiązkami?

AS: Tak, osobowość może się zmieniać w czasie.

MR: Tylko to, czego nie wiemy, to co było pierwsze – jajko czy kura. Może być też tak, że urodzili się z takim zestawem cech osobowości, która zaprowadziła ich do tego zawodu.

AS: I dzięki temu długo się utrzymali w tym zawodzie.

MR: My zakładaliśmy, że menadżerowie będą stosować tylko to „racjonalne” ryzyko, ale okazuje się, że na przykład w wolnym czasie mogą też skakać na bungee czy iść do kasyna. Czyli to ryzyko stymulacyjne, dla zabawy, jako cel sam w sobie, również może być warunkiem dobrostanu, nie wykluczając przy tym racjonalnego zachowania. Tylko trzeba mieć harmonijny profil tego stylu postrzegania ryzyka, trzeba mieć to na wodzy.

Rozumiem, że wszystkich uczestników udało się zapisać do jednej z tych grup. Nie ma nikogo poza tymi trzema grupami?

MR: Nie, to zbiór zamknięty. Najbardziej liczebna była ta grupa pośrednia, ale rozmiar grup był podobny, w każdej z nich było po około 70-80 osób.

Mówią panowie o radzeniu sobie ze stresem i o dobrostanie. Czy to też przekładało się na wyniki tych podmiotów, którymi kierowali menadżerowie?

AS: Takich badań nie jesteśmy w stanie przeprowadzić, dlatego, że mówimy o firmach z różnych branż. Przekładanie rentowności z jednej branży na drugą, nie pozwala tego uchwycić. Patrzyliśmy na ich praktyki zachowania i predyspozycje. Następnym krokiem jest przekładanie tego na praktykę. Badaliśmy to dwojako – patrząc na ich konkretne działania w firmach, ale też w sposób ukryty, bo nie zawsze menadżer chce się przyznać do swoich błędów. W związku z tym badane osoby dostawały do rozwiązania zadania hipotetyczne, które mogły dać odpowiedź na to czy ich zachowania są racjonalne. Na razie wstępne wyniki potwierdzają tu pewne prawidłowości. Z naszych wcześniejszych badań wychodziło nam, że wśród menadżerów panuje nadmierna pewność siebie. Przejawia się ona przecenianiem własnych umiejętności i szacowaniem prawdopodobieństwa zdarzeń w zbyt wąskim przedziale. Druga sprawa, która teraz wychodzi, to są rzeczy związane z awersją do straty i tzw. kosztami utopionymi. To jest również bardzo silna inklinacja behawioralna, że ludzie nie chcą przyznać się do straty lub wycofać się z projektów, które potencjalnie będą miały stratę. Pewną nowością, która ujawniła się podczas pandemii, był też wysoki poziom asekuracji przedsiębiorstw. Z jednej strony naturalne było, że w takim czasie nie zaczynamy nowych projektów inwestycyjnych, a z drugiej strony,jest to nieracjonalne, żeby gromadzić nadmierną gotówkę a jednocześnie utrzymywać nadmierne zadłużenie. Natomiast, szczególnie w pierwszej fazie pandemii, widzieliśmy skłonność do tego, że tam, gdzie można było występować o wakacje kredytowe, występowało się o wakacje kredytowe, a gdzie można było przesunąć płatności, to się je przesuwało. A jednocześnie ściągało się do siebie całą gotówkę. Na to nałożyły się jeszcze tarcze. Paradoksem było to, że w dużej części firm, w warunkach kryzysu obserwowaliśmy nadpłynność.

Czytaj więcej

Dane gospodarcze

Inflacja w Polsce przyspiesza, wzrost PKB hamuje. Apogeum za pół roku

Spowolnienie wzrostu gospodarczego w II kwartale było łagodniejsze, niż wskazywały wstępne dane. Nieuchronnie się jednak pogłębi, do czego przyczyni się dalszy wzrost inflacji.

To by częściowo mogło tłumaczyć późniejszy wybuch inflacji.

AS: Nasze badania polegają na tym, że przechodzimy od poziomu człowieka, do poziomu ogółu, czyli zaczynamy od decyzji ekonomicznych w przedsiębiorstwie, a następnie agregujemy to i przechodzimy na poziom makro. Inflacja jest zjawiskiem makroekonomicznym mającym swe źródło w nadwyżce dostępnego pieniądza w gospodarce nad ilością dóbr. Źródeł inflacji należy zatem dopatrywać się w co najmniej dwóch, trzech głównych elementach. Pierwszym jest wykreowanie dużej ilości pieniądza w obiegu. Na to nałożyły się problemy logistyczne, zakłócenie łańcuchów dostaw, co spowodowało przynajmniej przejściowe problemy z dostępnością określonych surowców, komponentów lub towarów. Tu jest ten problem, że mamy jednoczesny przyrost pieniądza oraz spadek podaży dóbr. Trzecia rzecz, to najnowszy problem, czyli koszty energii oraz żywności związane z inwazją Rosji na Ukrainę. Ja jednak jestem zdania, że inflacja by się pojawiła i bez wojny na Ukrainie.

Zwłaszcza, że powyżej celu inflacyjnego byliśmy od czerwca 2019.

AS: Tak, już przed pandemią.

MR: Naszym celem jest zbadanie, czy występuje związek między wrodzonymi, psychologicznymi predyspozycjami a popełnianymi błędami natury decyzyjnej. Między cechami osobowości, a tym, jak się zachowujemy. To trochę już wyszło. Ten związek cech osobowości z racjonalnością i nieracjonalnością oraz podatnością na inklinacje behawioralne.