Praca w HR od kuchni

Stopa bezrobocia od kilku miesięcy utrzymuje się na poziomie powyżej 12 proc. Na coraz większą ilość wolnych rąk do pracy nakładają się stosunkowo duże wymagania pracodawców względem nowych pracowników. Dlatego w firmach – zarówno małych, a tym bardziej w dużych – coraz większa odpowiedzialność spoczywa na barkach osób zajmujących się zasobami ludzkimi, czyli popularnym HR-em.

Jak zdobyć pracę w HR?

Co do wymagań, to zależy od przyjętej strategii rozwoju funkcji HR - jeśli jest to typowy administrator HR, to wystarczą kompetencje dobrego specjalisty kadrowca, czyli administrowania płacami i świadczeniami pozapłacowymi, znajomość podstaw prawa pracy, podstawowe umiejętności w zakresie prowadzenia procesu kadrowego. Jeśli przedsiębiorstwo rozwija obszar personalny w kierunku partnera strategicznego to już wymaga bardziej zaawansowanych umiejętności. Wówczas wymagana jest specjalistyczna wiedza i umiejętności od doboru personelu przez rozwój pracowników, oceny, zarządzanie talentami, controling personalny itd., zarówno dotycząca typowych narzędzi HR, jak i najnowszych zaawansowanych koncepcji i narzędzi, tj. e-lerning, grywalizacja. I wreszcie uważany obecnie za najwyższy poziom rozwoju funkcji HR, czyli HR business partner. Taka osoba powinna mieć kilkuletnie doświadczenie zawodowe, sporą wiedzę teoretyczną nie tylko z wąsko rozumianego HR, ale też prawa pracy, psychologii oraz socjologii.

A jakie wymagane jest wykształcenie?

W zależności od pomysłu na HR jaki ma dana firma, zależą wymagane od HR-owców kompetencje i czasem wystarczą ukończone studia licencjackie. A czasem bez studiów magisterskich i podyplomowych w połączeniu z doświadczeniem zawodowym nie mam mowy o zdobyciu takiej pracy. W sumie najlepiej zaczynać relatywnie szybko pracę zawodową w podstawowych działach personalnych, a potem przechodzić do firm mających coraz bardziej zaawansowany HR, co daje szansę na wysokie stanowiska lub własna działalność doradczą.

Osoby zajmujące się zasobami ludzkimi mają dużą władzę - decydują, kto otrzyma pracę, a kto nie. I to w czasach, gdy pracy brakuje. Wydaje się więc, że te osoby powinny się wykazywać dużym doświadczenie, wiedzą czy też empatią. Czy tak jest w praktyce?

Nie sądzę, żeby władza pracowników działów personalnych była tak duża, oni jednak w większości przypadków odpowiadają za obsługę procesu rekrutacji i selekcji, a decyzja jest po stronie kierownika poszukującego pracowników do swojego zespołu. Jeżeli proces kadrowy jest prowadzony prawidłowo, zgodnie z regułami sztuki, m.in. obiektywne kryteria i dobrze dobrane metody selekcji oraz transparentne decyzje, to nie ma mowy o subiektywnych przesłankach wyboru kandydata, manipulowaniu decyzjami kadrowymi itd. Ale z tego wynika, że osoby zajmujące się rekrutacją i selekcją muszą mieć dużą wiedzę teoretyczną i doświadczenie w prowadzeniu tych procesów. Sęk w tym, że takie kompetencje mają raczej pracownicy dużych działów HR. Natomiast w mniejszych firmach, gdzie czasem jest jedna osoba od administrowania kadrami, trudno o tak dobre kompetencje – w tej sytuacji zaleca się przekierowanie doboru pracowników do specjalistycznych firm doradztwa kadrowego, niż robienie ich „domowymi sposobami". Co do empatii, to niekoniecznie jest to pożądane, ponieważ może naruszać obiektywność i racjonalność rekrutacji.

Czy pracownicy HR nie działają zbyt podręcznikowo? Zbyt łatwo oceniają ludzi przy pierwszym kontakcie?

Jeżeli nie mają doświadczenia, a nie chcą podejrzewani o subiektywizm i manipulowanie to lepiej jest, jeśli trzymają się podręcznikowych reguł. Wówczas popełniają mniej błędów i nie oceniają pochopnie. Ocenianie zarówno kandydatów w procesach selekcji, jak i pracowników w ocenach okresowych, to naprawdę trudne zadanie i trzeba mieć precyzyjnie określone kryteria i reguły oceny, żeby nie zostać posądzonym o niesprawiedliwość i nierzetelność oceny. Podstawowe znaczenie powinna mieć świadomość pracownika HR, że każdą ocenę trzeba uzasadnić, trzeba mieć mocne argumenty, żeby powiedzieć „Pan się nadaje, ponieważ...". A tak powinno się robić w profesjonalnych procedurach HR. Powiedzenie „nie, bo nie" jest śmieszne i nieprofesjonalne.

Możemy wyszczególnić jakieś "złote zasady" rozmowy rekrutacyjnej?

Rozmowa rekrutacyjna przede wszystkim powinna być perfekcyjnie przygotowana, to nie jest spotkanie przy kawie i opowiadanie co kandydat robił i chce robić. Zasadniczo uważa się, że w procesie doboru pracownika powinny być dwie rozmowy kwalifikacyjne: jedna na początku, która ma z góry ustalony przebieg i w odniesieniu do każdego kandydata stosujemy taki sam jej tok, zadajemy te same pytania - zawodowe, kwalifikacyjne, dotyczące doświadczenia. Nie powinno być tu pytań „miękkich" np. o hobby, bo istnieje ryzyko podjęcia decyzji o pozostawieniu kandydata na wczesnym etapie selekcji, który nam się podoba, pasuje. Wszystko to w celu uzyskania jednolitej, porównywalnej bazy informacyjnej o wszystkich kandydatach. Ta pierwsza rozmowa nosi też nazwę wywiadu zorganizowanego i powinna być prowadzona przez dwie osoby - jedna pyta, druga zapisuje odpowiedzi. Chyba że rozmowa jest nagrywana, wówczas może być jedna osoba ze strony pracodawcy.

A druga rozmowa?

Natomiast druga rozmowa odbywa się pod koniec procesu doboru, może dotyczyć mniejszego grona kandydatów i nie musimy stosować jednolitego jej przebiegu. Jest to tzw. wywiad pogłębiony, którego celem jest uzupełnienie brakujących informacji o poszczególnych kandydatach i w związku z tym mogą to być różne zagadnienia. Niezależnie od typu rozmowy, pracownik HR powinien być bardzo odporny na manipulacje ze strony kandydatów, ponieważ coraz częściej można się spotkać z pojęciem „silikonowego pracownika" – świetnie wypadającego w procesach rekrutacji i selekcji, ale później słabego jako pracownik. Wynika to z bardzo dobrego przygotowania kandydatów do radzenia sobie w procesach doboru, a szczególnie podczas rozmowy rekrutacyjnej. Stąd wniosek, że rozmowy kwalifikacyjnej dają najlepsze efekty, jeśli są prowadzone przez doświadczonego pracownika HR i przyszłego bezpośredniego przełożonego kandydata.

Czy pytania typu - "gdzie/jak widzisz siebie za 10 lat" mają sens? Najczęściej ludzie przy nich kłamią, próbując przypodobać się potencjalnemu pracodawcy.

Takie pytania i odpowiedzi mają sens, ponieważ ukierunkowują rozwój przyszłego pracownika. Natomiast błędem jest pytanie o przyszłe stanowisko, na którym się widzi kandydat lub przyszłe zarobki, bo wtedy rzeczywiście kandydaci albo się obawiają zbyt rozbudowanych żądań i nie mówią zbyt wiele albo „idą na całego", bo uważają, że jeśli choć kawałek się sprawdzi to będzie dobrze. Tego typu pytanie moim zdaniem powinno dotyczyć tylko i wyłącznie rozwoju zawodowego i osobistego kandydata, bo wówczas daje możliwość zorientowania się, na ile i na jak długo taka osoba będzie przydatna w firmie i na ile firma może ten rozwój wspomagać.

- rozmawiał Przemysław Sałek