Pokolenie Y chce pracować z pasją

Rz: Do niedawna eksperci HR narzekali na niewielki udział dyrektorów HR w zarządach firm. Ostatnio chyba to się zmienia, co potwierdza też Pani przykład. Z czego to wynika?

Kathrin Menges:

Być może z faktu, że firmy coraz lepiej rozumieją, jak ważna jest dobra strategia kadrowa, która powinna być bardzo mocno związana ze strategią rozwoju biznesu. W przeciwnym trudno o sukces przedsiębiorstwa. To z kolei wymaga zaangażowania menedżera HR w strategiczne decyzje, co przychodzi dużo łatwiej, gdy jest on w składzie zarządu.

Jednak oznacza to większe wymagania od szefów HR, którzy mają być teraz biznesowym partnerem swych kolegów w zarządzie, a nie tylko specjalistami od „miękkich", ludzkich kwestii?

Od wielu lat do pracy HR przychodzą ludzie z bardzo różnym przygotowaniem i doświadczeniem zawodowym. Nie jest to problemem. Natomiast niezbędne w HR jest zrozumienie różnych aspektów biznesu. Nie można uznać, że jest się specjalistą tylko od spraw personalnych. Trzeba być blisko ludzi, którzy zajmują się biznesem. Zawsze zachęcam moich pracowników, by brali udział w biznesowych spotkaniach, by starali się poznać i zrozumieć i specyfikę działalności firmy. Bez tego nie będą w stanie połączyć strategicznych kwestii HR ze strategicznymi wyzwaniami przedsiębiorstwa. Zrozumienie biznesu jest chyba jednym z najważniejszych elementów nowej roli HR w firmach. Drugim jest efektywność, elastyczność i umiejętność zarządzania zmianami w organizacji. Trzeba też stale weryfikować struktury działów HR i jasno określać rolę i zakres odpowiedzialności pracowników, którzy często są ludźmi do wszystkiego; zajmują się rekrutacją, administracyjną obsługą pracowników, ich motywacją...

A czym się teraz głównie zajmują szefowie HR globalnych firm. Czy kryzys dużo tu zmienił?

Tak naprawdę niewiele. Oczywiście w kryzysowej sytuacji, trzeba działać nieco inaczej. Jednak kryzys nie wpłynął na kluczowe wyzwania HR związane z rozwojem biznesu – w tym z rozwojem liderów, co jest istotnym elementem naszej strategii biznesowej. Jako globalna firma potrzebujemy bardzo silnego zespołu liderów, którzy będą potrafili podejmować decyzje, wytyczać cele i realizować strategię przedsiębiorstwa. Druga istotna, i związana z tym kwestia to rozwój talentów -począwszy od rekrutacji odpowiednich ludzi, przez zapewnienie im odpowiedniego wsparcia i odpowiednich zadań. Przywiązujemy do tego bardzo dużą uwagę, gdyż nastawiamy się na wewnętrzne promocje pracowników. Musimy ich, więc wspierać w rozwoju, zapewniać odpowiednie perspektywy kariery -oraz informację zwrotną- wskazując na ich mocne strony i obszary do ulepszenia. Trzecia kwestia to różnorodność.

Niektórzy traktują ją jako przejaw politycznej poprawności koncernów..

Jednak różnorodność jest naprawdę niezbędna w działających globalnie firmach. Skoro mamy tak różnorodnych klientów, to potrzebna jest różnorodność w naszych zespołach. Nie tylko pod względem płci, ale także narodowości, wieku. Staramy się łączyć przedstawiciele różnych pokoleń, by mieć jak najlepszą mieszkankę doświadczeń, wiedzy, ciekawości świata. Teraz staramy się, by rozwój biznesu na rynkach wschodzących miał też odbicie wśród naszych menedżerów. Dlatego w programach HR zwracamy teraz bardzo dużą uwagę na -rekrutację i rozwój talentów z tych rynków.

Czy to oznacza jakieś  specjalne programy rozwojowe ?

Mamy globalny program rozwoju talentów - taki sam dla wszystkich krajów. Za to w rekrutacji nastawiamy się na pozyskanie większej liczby utalentowanych kandydatów z rynków wschodzących takich jak Chiny, czy Indie. Chcemy też rozwijać transgraniczne  rekrutacje, gdyż zależy nam na międzynarodowych zespołach. Do spółki w Rosji możemy, więc szukać specjalistów w Niemczech, czy na Węgrzech, a z kolei kandydat z Chin zacznie być może pracę w naszej spółce w Tajlandii. Takie rekrutacje są nie  tylko cennym źródłem pozyskania talentów, ale też    wspierają już od początku  rozwój pracowników. Wielu z nich jest bardzo zainteresowanych pracą za granicą, więc dlaczegóż by im tego nie umożliwić już na starcie.

Wspomniała Pani o różnorodności pokoleń. Ostatnio w krajach Europy trwa duża dyskusja na temat pokolenia Y, które z jednej strony ma problemy we wejściem na rynek pracy, a z drugiej zarzuca się mu zbyt wygórowane wymagania. Jak sobie z tym radzą takie firmy jak wasza?

Młode pokolenia zawsze różniły się od swoich poprzedników. Sądzę, że obecna dyskusja o generacji Y trochę przesadnie uwypukla -wielkie różnice dzielące je od innych. Tym bardziej, że współpracując, na co dzień z przedstawicielami pokolenia -Y, także w moim zespole, widzę, że są oni bardzo zróżnicowani, co zresztą nie jest niczym nowym. Na pewno warunki, w których dorastali, wpłynęły na ich oczekiwania i cele życiowe. Są bardziej pewni siebie, m.in. dzięki wsparciu rodzin, które ich zapewniały o wielkich możliwościach. To akurat nie jest czymś złym. Jest jednak pewien  element, który firmy muszą zrozumieć, by móc wykorzystać potencjał tego pokolenia; młodzi ludzie przykładają dużo większe znaczenie do charakteru, treści wykonywanej pracy niż do jej pozycji w hierarchii firmy.    Chcą mieć teraz  satysfakcję z tego, co robią, a nie poświęcać się dla jakichś czynność, które im w przyszłości zapewnią awans.     To akurat nie  jest  złe dla firm, którym  też przecież zależy na pracownikach z pasją. Takie nastawienie młodych ludzi niesie jednak ze sobą nowe wzywanie - firmy muszą wiedzieć, jaka praca może ich pasjonować i muszą umieć wyznaczać im odpowiednie cele. W dodatku trzeba to stale sprawdzać, określać wciąż nowe zadania, by utrzymać zaangażowanie młodych ludzi. Bo oni są zaangażowani.

Jednak wielu szefów narzeka, że Y-greki zbyt wiele mówią o równowadze między pracą, a życiem prywatnym, czyli o work –life balance...

Sądzę, że to nieporozumienie, gdy traktuje się te deklaracje jako niechęć do pracy. Tymczasem młodzi ludzi mówią nam, że chcą pracować, ale robiąc coś, co naprawdę lubią, co daje im satysfakcję. A wtedy nie przeszkadzają im długie godziny pracy. Warto, więc znaleźć ciekawe wyzwania, które pomogą wyzwolić ich potencjał. Jest to zresztą główna zasada rozwoju kariery, tylko, że poprzednie pokolenia były może bardziej cierpliwe...

A teraz przedstawiciele tych cierpliwych pokoleń jako szefowie młodych-niecierpliwych mają nowe wyzwania...

Dlatego tak ważne jest przywództwo w firmach. Nasi liderzy muszą rozumieć z jak szerokim zakresem zarządzania muszą sobie radzić- nie tylko w swoich zespołach. Do tego dochodzą przecież interesariusze spoza firmy, zarządzanie zmianą. Bardzo pomaga zróżnicowanie zespołów, w których są zarówno doświadczeni pracownicy, jak i przedstawiciele pokolenia Y, którzy kwestionują utarte ścieżki pytając, czy na pewno nie można czegoś zrobić inaczej.