Co prawda Polskę ominęło zjawisko masowych rezygnacji pracowników, które w zeszłym roku, jako Great Resignation dotknęło pracodawców w USA, lecz także u nas zwiększona rotacja kadr jest wyzwaniem sporej części firm. Widać to w przeprowadzonym wiosną tego roku badaniu firmy Extended Tools Polska, które objęło ponad 300 liderów HR oraz menedżerów, w tym członków zarządów przedsiębiorstw z różnych branż. Okazało się, że ponad czterech na dziesięciu HR-owców i ponad jedna czwarta menedżerów zaobserwowała w ostatnich 12 miesiącach nasilenie zjawiska rezygnacji z pracy. Najczęściej (45 proc.) mówili o tym badani z dużych firm zatrudniających ponad 200 pracowników, ale dotyka on również mniejszych pracodawców. Na tyle, że zarówno liderzy HR jak też menedżerowie średniego szczebla wskazali wysoką rotację pracowników jako jedno z pięciu głównych wyzwań w perspektywie najbliższych 12 miesięcy.
Tego punktu nie ma natomiast na liście przedstawicieli wyższej kadry menedżerską, w tym członków zarządów, którzy na czele wyzwań swej firmy (66 proc.) stawiają presję na wzrost wynagrodzeń. Drugim co do ważności wyzwaniem jest dla nich brak pracowników i kandydatów do pracy, które najczęściej wskazywali liderzy HR.
Top menedżerowie mniej się przejmują z kolei zniechęceniem i obniżoną motywacją załogi, co często i bardzo często obserwowało w ostatnich 12 miesiącach aż 61 proc. HR-owców. Wśród członków zarządów – 34 proc. Częściej zwracali na to uwagę pozostali menedżerowie (41 proc.).
– Nie wiemy, czy zarządy są mniej wrażliwe na sygnały zniechęcenia, czy też może jest problem z przepływem informacji w firmach – zastanawia się Romeo Grzębowski, partner zarządzający w firmie Extended Tools Polska. Zwraca też uwagę, że zjawisko zniechęcenia i obniżonej motywacji najczęściej (55 proc.) dostrzegali przedstawiciele dużych firm. W mikrofirmach mówiło o tym 26 proc. badanych. Zdaniem Grzębowskiego może to wynikać z większego w dużych firmach, w tym zwłaszcza w międzynarodowych korporacjach, poczucia anonimowości i wyobcowania. W takich warunkach pracownikom trudniej jest o identyfikację z celami organizacji, co odbija się też na ich zaangażowaniu. Tym bardziej że nie zawsze mogą liczyć na wsparcie ze strony przełożonych.
Romeo Grzębowski ocenia, że dużym wyzwaniem jest niewielkie zaangażowanie kadry menedżerskiej, a zwłaszcza menedżerów średniego szczebla, w bezpośrednią współpracę, w tym w rozmowy ze swoimi pracownikami. Prawie 70 proc. badanych menedżerów i członków zarządów wskazało, że na takie rozmowy poświęca nie więcej niż 10 godzin tygodniowo, przy czym trzech na dziesięciu przyznało, że są co najwyżej 4 godziny w tygodniu. Jak przypomina Grzębowski, jeden z najbardziej znanych i wpływowych menedżerów w USA, nieżyjący już Jack Welch, podkreślał, że szef powinien poświęcać połowę swojego czasu pracy na rozmowy z pracownikami. Tymczasem zarówno badanie jak też obserwacje Extended Tools pokazują, że polscy menedżerowie mają często zupełnie inne priorytety – skupiają się na realizacji bieżących zadań, w tym na radzeniu sobie z zalewem maili i dużą liczbą służbowych spotkań.
Jak zauważa Grzębowski, w czasie pandemii, gdy firmy przeszły na zdalną komunikację, kalendarze wielu menedżerów wypełniły się spotkaniami na zoomie. Telekonferencje dotyczące zwykle wewnętrznych spraw zajmowały im często cały dzień. Brak czasu osłabiał relacje z pracownikami utrudnione przez zdalną pracę.
– Kultura dialogu z ludźmi jest w polskich firmach daleka od doskonałości – ocenia Grzębowski. Brak tej kultury nierzadko stoi za wysoką rotacją pracowników, bo ci często odchodzą od złych szefów. Teraz jednak, gdy hamowanie gospodarki osłabi presję na rynku pracy, rotacja kadr znów może się zmniejszyć. Część menedżerów może to uznać za sygnał, że nie muszą się już tak bardzo starać zarządzając ludźmi. To błąd. – Nawet jeśli realnych odejść będzie mniej, to może się nasilić zjawisko tzw. wewnętrznych rezygnacji, czyli spadku motywacji i zaangażowania – zaznacza Romeo Grzębowski.
