Między entuzjazmem a bezsilnością, czyli jak opanować skrajne emocje

Rz: Czy w zachowaniu pracowników można wyróżnić typy postaw, nastawienia do wykonywania etatowych obowiązków, odnoszenia się do kolegów i przełożonych?

Katarzyna Pieciul, Consulting Director, Partner Lee Hecht Harrison DBM:

Zachowania te mogą wynikać z umiejętności samooceny pracownika, jego ogólnej dojrzałości, sposobu reagowania na różne sytuacje, ale także temperamentu oraz ekspresji wyrażania i prezentowania tej postawy w firmie. Oddziałuje też na to inny czynnik – osobiste poczucie wpływu. Każdy pracownik świadomie bądź nie, ale ocenia to, jaki może mieć wpływ na to, co dzieje się w firmie, w jego zespole. A ta subiektywna ocena sytuacji determinuje jego postawę, czyli m.in. to, na ile potrafi zaangażować się w nowe zadania lub jak bardzo jest wobec nich zdystansowany.

Sporo narzędzi systemowych wykorzystywanych w firmach do zarządzania potencjałem pracowników (np. programy mentoringowe, oceny okresowe, badania diagnostyczne, badania nastrojów) służą temu, aby pomóc szefom i ich pracownikom poznać swoje mocne i słabe strony. Z tego punktu widzenia najbardziej pożądaną przez pracodawców docelową postawą pracownika powinna być taka, kiedy zna dobrze swoje możliwości i swoje deficyty. Wie, na co go stać: zna swoje umiejętności, kompetencje, wiedzę, doświadczenie, jest pewny i świadomy siebie, swojego temperamentu i stylu działania. Jest wolny w swoich wyborach, bo zna swoją rolę i rozumie konsekwencje podejmowanych decyzji – a zatem także decyduje o tym, w jakie zadania się angażuje i jakie cele jest w stanie zrealizować. To, na ile czuje się wolny w tym, co robi, oraz w jakim stopniu może oddziaływać na to, co dzieje się w pracy, wyznacza poziom jego zaangażowania i gotowości do podejmowania wyzwań. Znajomość swoich granic i poczucie osobistej wolności może być także niewygodne. Taki pracownik potrafi wyraźnie przeciwstawić się wykraczającym poza nie oczekiwaniom czy żądaniom kolegów, współpracowników, szefów.

To raczej charakterystyka godna szefa niż pracownika – duże umiejętności, wiedza, kompetencje i spora asertywność. Czy nie zagraża to podważaniu stosunków podległości i dyscyplinie w firmie?

Asertywność w pracy to postawa dojrzała. Polega na tym, że pracownik wie, co może, co potrafi, komunikuje to w sposób wyraźny, otwarty i ponosi odpowiedzialność za swoje działania, a także za to, że pewnym zadaniom nie sprosta. I potrafi odmówić ich wykonania.

Przykładowo, gdy księgowej, która jest specjalistką od VAT, prezes zleca zajęcie się wprowadzeniem modułu SAP, ta (jest to dla niej nowa dziedzina i potężne wyzwanie) nie odmówi od razu ani też ulegle nie zgodzi się. Zaproponuje natomiast rozwiązanie wynikające z racjonalnej oceny sytuacji i swoich możliwości. Z pewnością nie będzie to jednak całkowite poświęcenie się nowemu obszarowi. Wytłumaczy szefowi, że nie może porzucić VAT (bo wtedy w tym zakresie powstaną zaległości), ale chętnie przejdzie kurs z SAP, aby wdrożyć do tego zadania mniej obciążone osoby ze swojego działu czy zespołu. Może także zaproponować, że np. po odpowiednim przeszkoleniu 4 godziny tygodniowo poświęci na SAP. To świadczy o tym, że czuje się odpowiedzialna za firmę na równi z jej szefem, chce mu pomóc, ale jednocześnie widzi własne ograniczenia, np. czasowe, i potrafi przedyskutować nierealne pomysły. Umie o tym też otwarcie powiedzieć.

Chyba jednak częściej w takiej sytuacji szef może spodziewać się zdecydowanej odmowy?

Niektórzy szefowie mogą tak zinterpretować jej asertywną odpowiedź. Zakładali bowiem, że po prostu wykona polecenie, bez niepotrzebnej dyskusji. Fakty są jednak takie, że księgowa próbowała pomóc pracodawcy rozwiązać nowy problem, ale w sposób nieco inny niż początkowo on zakładał. Odmowa bywa często interpretowana jako postawa agresywna, jeśli obrona swojego terytorium nie uwzględnia potrzeb drugiej strony. A frustracja rodzi agresję. Jest więc ryzyko, że sfrustrowany szef odpowie równie agresywnie księgowej, np. „nic mnie to nie obchodzi, ma być zrobione i już!" I konflikt gotowy.

Na zachowania agresywne pozwalają sobie częściej ci, którzy mają mocną pozycję w firmie, bardzo duże umiejętności i kwalifikacje, podszyte jednak brakiem zaufania do swoich możliwości i poczuciem braku wpływu na innych. Takie osoby boją się zmierzyć z nowym zadaniem, ponieważ boją się ponieść porażkę przy jego realizacji. Szacują, że ryzyko utraty mocnej pozycji jest zbyt wielkie. Stąd np. księgowa, reprezentująca taką postawę, odpowiedziałaby zapewne, że „nie ma czasu, nie zna się, nie zajmie się SAP i nie zaproponuje żadnego rozwiązania". Unika lub ucieka od tego polecenia szefa, pozostawiając mu znalezienie innego wyjścia z tej sytuacji.

To nieznacznie zarysowana różnica między tymi postawami, bo właściwie asertywna księgowa nie przyjęła z entuzjazmem i nie wykonała w pełni nowego zadania szefa.

Asertywność to postawa pewności siebie, budowana na świadomości swoich mocnych i słabych stron i odrobinie dystansu do siebie i otoczenia. Można ją uplasować między agresją właśnie a uległością. Niewątpliwie oddziela ją cienka granica i nie jest ona jednoznaczna. Ale jest jeden element, dzięki któremu łatwo ją odróżnić od innych postaw w pracy – to szacunek dla drugiej osoby. Objawia się tym, że to, co o sobie wiem, to, co umiem, potrafię, komunikuję drugiej stronie w sposób bezpośredni, nie naruszając jej godności i nie krzywdząc jej odczuć oraz nie próbując zostawić jej samej z problemem. Stąd asertywna księgowa nie w pełni poświęci się SAP, ale pomoże przynajmniej zacząć jego wdrożenie. Negocjuje skalę swojego zaangażowania, bo czuje się odpowiedzialna i za to, co już jej zlecono, i za nowe wyzwania, które stawia przed nią szef.

Czy przeciwieństwem tej postawy jest całkowite podporządkowanie i uległość w pracy? Z czego wynikają takie zachowania?

Będzie tak wtedy, gdy pracownik nie ma dostatecznego przekonania o swoich umiejętnościach, kwalifikacjach i możliwościach, nie ma poczucia, że da radę zrobić to, co mu się zleca. Na dodatek ma niewielki wpływ na otaczającą firmową rzeczywistość lub czuje się nią przytłoczony albo zmanipulowany. I to rodzi postawę uległości. Może być ona też podszyta strachem, np. o utratę pracy, o obniżenie zarobków, degradację. Stąd już krok do wyuczonej bezsilności, a to często może przerodzić się w apatię lub notoryczną bezradność.

Przykładowo: pracownik może nawet chętnie wykonałby zleconą mu przez szefa analizę w Excelu, ale nie ma dostatecznych umiejętności, wiedzy, doświadczenia, żeby ją właściwie sporządzić. Robi to źle i z opóźnieniem. Jeśli więc spotka się z nieprofesjonalną, ostrą reakcją przełożonego, jest niemal pewne, że pogłębi to jego poczucie i tak już niskiej wartości oraz braku wiary w swoje możliwości. Zacznie mnożyć błędy, będzie odczuwać niedocenienie, brak szacunku, bezsilność, aż w końcu zacznie agresywnie odnosić się do kolejnych poleceń.

A jak w takiej sytuacji szef powinien właściwie zareagować?

Pozytywna informacja od niego wzmocni taką osobę. Warto więc, aby wykazał, że zauważył jej wysiłki, dostrzegł to, że potrafi coś zrobić, że jednak ma pomysły, że próbuje wyciągnąć wnioski przy realizacji powierzonego zadania. Nawet jeśli ono nie jest wykonane w taki sposób, jak sobie wyobrażał przełożony, warto zadać pracownikowi pytania, które pomogą im obu wypracować bardziej skuteczne sposoby działania w przyszłości. Przykładowo: powinien spytać, jakie miał przy nim trudności, co sprawiło mu największy problem, kto (lub co) mógłby mu w tym pomóc. Przede wszystkim jednak trzeba posłuchać na nie odpowiedzi i wyciągnąć wnioski. Może się bowiem okazać, że ten pracownik nie radzi sobie np. ze sporządzeniem samej analizy w Excelu, ale sumiennie zebrał materiały do jej przygotowania. Kluczem jest więc uszanowanie osoby, która dobrze wykonuje jakąś część zadania i pomoc w wykorzystaniu i rozwinięciu tych umiejętności, które potrzebne są do realizacji całości.

To niemal ideał szefa. Częściej przecież rozliczają oni z efektów pracy i nie patyczkują się ani nie analizują, jak podwładni do tego dochodzą – nie radzisz sobie, to zrób wszystko, żeby ci wyszło, a jak nie potrafisz, to adieu.

To prawda. Dlatego w nowocześnie zarządzanym przedsiębiorstwie coraz większy nacisk kładzie się na stałe podnoszenie kwalifikacji kadry menedżerskiej. Ich umiejętności nie mogą ograniczać się tylko do merytorycznych zagadnień. To musi być też ich wielka praca psychologiczna, trenerska prowadząca do lepszego zrozumienia zachowań i postaw ludzkich, pracowniczych. Zmieniają się też zasady oceny pracy podwładnych. To nie mogą być już tylko coroczne ewaluacje pracowników, rozmowy, podsumowania wykonania planów. To ma być stała i systematyczna współpraca, wspólna analiza realizowanych zadań, nieustanna praca coachingowa. Po to właśnie, aby odpowiednio wcześnie wykryć osoby, którym ciężej przychodzi realizacja poleceń przełożonych. Szefowie są odpowiedzialni nie tylko za sukcesy, ale także za błędy swoich podwładnych.

Szef, który narzeka, że jego ludzie go nie rozumieją, nie potrafią odpowiedzieć na jego oczekiwania dotyczące standardów pracy, wystawia przede wszystkim sobie bardzo złą laurkę. Paradoksalnie taki narzekający szef wprost bowiem komunikuje, że nie umie zarządzać ludźmi, przekonywać ich do swoich pomysłów, inspirować do nowych sposobów pracy. Takie narzekania to działanie na szkodę firmy i naruszenie wspólnego dobra, jakim jest np. dobra atmosfera w pracy. Stłamszony, bezsilny, znerwicowany pracownik nie osiągnie sukcesu.

Do czego może prowadzić taka bezsilność, uległość czy apatia pracownika?

Niedobrze, gdy poczucie bezsilności trwa kilka tygodni lub miesięcy. W myśleniu pojawiają się pesymistyczne scenariusze, w emocjach przeważa obniżony nastrój, brak wiary we własne siły, rozdrażnienie, niechęć, smutek, a w zachowaniach wycofanie, powolność, niekonsekwencja. Może to wywołać poważne skutki zdrowotne, włącznie z objawami nerwicowymi, stanami depresyjnymi lub schorzeniami układu krążenia. Często są to symptomy tzw. wypalenia zawodowego.