Dział prawny w firmie może dawać przychód

Tradycyjnie działy prawne firm stanowią jednostkę kosztową. Pozadyskusyjnie są ważną częścią przedsiębiorstwa, a wartość, którą tworzą, nie ma najczęściej wymiaru bezpośrednio finansowego. O ile łatwo można podjąć decyzje kosztowe co do działalności innych działów firmy (np. ograniczając budżety na działania marketingowe czy sprzedażowe), o tyle na dziale prawnym trudno się oszczędza w skali roku (oczywiście poza restrukturyzacją personalną, ale nie o to tu chodzi). Jednakże można się wybić ponad schematyczne podejście do roli i funkcji działu prawnego firmy w sytuacji, gdy wydawałoby się, że wszystko zostało już przećwiczone i spraktykowane.

W 2010 r. Thomas L. Sager, wiceprezes i szef działu prawnego DuPont, otrzymał Nagrodę Burtona „Legenda Prawa" za pionierskie osiągnięcie, które – jak prognozuje wielu ekspertów i uczestników rynku prawnego – na zawsze zmieni podejście do roli i funkcji prawnika w przedsiębiorstwie.

Zainicjowany i wdrożony przez niego program odzyskiwania należności i roszczeń oraz egzekwowania realizacji warunków umów, tzw. recovery program, wygenerował dla DuPont w ciągu sześciu lat 1,5 mld dolarów. Warto powtórzyć. Globalny dział prawny DuPont, korzystając z pomocy dwóch międzynarodowych firm prawniczych, wyegzekwował – lub też wprost to nazywając: zarobił – 1,5 mld dolarów dla korporacji, stając się wg terminologii finansowej centrum zysku z centrum kosztów. Jak to możliwe?

W zakresie swoich obowiązków dział prawny tej firmy poszedł kilka kroków naprzód i oprócz bieżącej asysty prawnej działalności przedsiębiorstwa zainicjował program, którego celem było nie tylko dopilnowanie zgodności prawnej procesów biznesowych, ale też sprawdzanie przestrzegania przez kontrahentów DuPont zobowiązań prawnych i biznesowych.

Sądu lepiej unikać

Program nie miał z założenia prowadzić do intensyfikacji procesów sądowych z niekompetentnymi lub nieuczciwymi stronami. Tam, gdzie można, procesów się unika, ponieważ prawie zawsze są dla firmy kosztowne i zajmują sporo czasu i energii, a tego biznes nie znosi. Wdrożony recovery program w DuPont skutkował zaledwie kilkoma sprawami spornymi na przestrzeni sześciu lat jego trwania. Zamiast sporów sięgano po negocjacje, mediacje i arbitraż. Za to dział prawny skupił się przede wszystkim na proaktywnej interwencji prawnej, której celem było generowanie korzyści dla firmy – czy to w postaci odzyskania gotówki (opłat royalties, kar umownych, renegocjacji warunków umów), czy też nawet produktów i usług. Systemowe podejście polegało na audycie prawnym realizacji wszelkich umów i kontraktów handlowych w celu identyfikacji roszczeń co do szkód wyrządzonych firmie, a następnie dochodzenia należności i zobowiązań wynikających z umów, które z różnych powodów mogłyby być przeoczone lub niewyegzekwowane – bo brakowało zasobów, nie było wiedzy w organizacji, jak się tym zająć, bo inne sprawy były ważniejsze i istotniejsze niż dochodzenie roszczeń. Najwięcej udało się DuPont wyegzekwować z kontraktów i umów handlowych – 248,9 mln dolarów, następnie z dochodzenia roszczeń związanych z ochroną własności intelektualnej – 60,4 mln dolarów, i spraw dotyczących wierzytelności i upadłości – 16,9 mln dolarów. I pomyśleć, że gdyby nie program celowy, firma prawdopodobnie nie odzyskałaby tych środków.

Recovery program DuPont był realizowany na całym świecie – tam, gdzie firma ma swoje oddziały. Nie jest to więc pomysł, który mógłby być ograniczony przez jakąś jurysdykcję.

Pełne wsparcie zarządu

Bezwzględnym czynnikiem sukcesu recovery program było pełne wsparcie zarządu firmy oraz kluczowych menedżerów – bez ich zaangażowania w program nie byłoby możliwe osiągnięcie takich rezultatów. To ważne zastrzeżenie, ponieważ wskazuje, że w pewnym momencie prawnik dochodzi do punktu, w którym dostępność i działanie kluczowych osób w organizacji po drugiej stronie staje się krytyczne dla powodzenia przedsięwzięcia.

W 2004 r. amerykański Harvard Business Review pisał, że ostatnią przewagą konkurencyjną, do jakiej mają dostęp firmy, są ich prawnicy. Rzeczywistość pokazuje, że tak już jest, ale pod jednym warunkiem – że prawnicy są grupą zawodową z wysokim poziomem przygotowania zawodowego i biznesowego, której rola nie ogranicza się jedynie do usługodawców (zewnętrznych lub wewnątrz firmy), ale którzy są gotowi grać rolę doradców – partnerów w biznesie.

Thomas Sager stał się żywą legendą innowatorskiego podejścia do pracy prawnika przedsiębiorstwa, torując tym samym drogę swoim kolegom prawnikom z przedsiębiorstw do równorzędnej do zarządu decyzyjnej i krytycznej roli w przedsiębiorstwie. Więcej, Sager jest bezkompromisowy w swoim myśleniu, ponieważ uważa, że działy prawne powinny działać tak, jakby były udziałowcami firmy, i odzyskiwać utraconą wartość dzięki swojej czujności i zapobiegliwości.

Dużo mówi się o nowej roli prawnika w ogóle w dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej – nazywanej na bardziej rozwiniętych rynkach prawnych nową normą. Rola ta jest w dużej mierze definiowana przez oczekiwania klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Prawnik pracujący dla biznesu musi myśleć kategoriami biznesu, bo czy chce czy nie, uczestniczy w grze z regułami dyktowanymi przez biznes.

Pisząc tekst, odnosiłam się do raportu The Profitable Department wydanego nakładem LexisNexis Martindale Hubble, 2010.