Zaskarżoną decyzję nadzorczą wydał bowiem w pierwszej instancji minister. Ponieważ Konstytucja RP gwarantuje każdemu prawo do odwołania (art. 78), a nad ministrem nie ma już organu przełożonego, odwołanie, a właściwie jego namiastkę w postaci tzw. wniosku o ponowne rozpatrzenie sprawy (art. 127 § 3 k.p.a.), rozpatruje ten sam minister. W praktyce pierwszą i drugą decyzję podpisują w imieniu ministra urzędnicy ministerstwa. W takim przypadku wyłączeniu podlega jednak urzędnik, który wydał zaskarżoną decyzję (uchwała NSA, sygn. II GPS 4/12 i wyrok NSA, sygn. OSK 2775.12).
Myśli o premii
Problem w tym, że odwołanie od wspomnianej decyzji wydanej w pierwszej instancji przez dyrektora departamentu rozpatrzył i oddalił jego zastępca, a więc bezpośredni podwładny.
W ocenie pełnomocnika skarżących okoliczność ta uzasadnia wątpliwość, czy ta osoba była bezstronna, która winna skutkować jej wyłączeniem. Skoro zaś tak się nie stało, sąd winien uchylić decyzję (art. 145 § 1 pkt 1 lit. b k.p.a.). Nawet bowiem jeśli dyrektor nie był uprawniony, aby wydać swojemu zastępcy wiążące polecenie służbowe co do sposobu rozpatrzenia sprawy, to oczywiste jest, że podwładny niechętnie będzie podważać słuszność ocen sformułowanych przez jego przełożonego, od którego jest uzależniony służbowo. To od przełożonego bowiem zależą zwykle przyznawane podwładnemu premie i nagrody, jego awans, terminy udzielanych urlopów, obciążenie pracą, a także ewentualne kary dyscyplinarne, a nawet dalsze zatrudnienie.
Szczególnie ryzykowne dla podwładnego jest kwestionowanie ocen, które przełożony wyraził na piśmie i upublicznił poprzez wydanie decyzji administracyjnej, którą doręczył stronom. W takim bowiem przypadku, jak wynika z badań psychologów, człowiek bardzo niechętnie przyznaje się do błędu. Znany psycholog społeczny R. Cialdini, autor bestsellera „Wywieranie wpływu na ludzi", wskazuje, że wynika to z psychologicznej zasady zaangażowania i konsekwencji, ponieważ konsekwencja jest cnotą wysoko cenioną przez społeczeństwo (zob. op. cit., Warszawa, 2016, rozdz. 3: Zaangażowanie i konsekwencja). Oznacza to, że w takim przypadku przełożony będzie z reguły trwał w przekonaniu, iż decyzja, którą podpisał i doręczył stronom, jest słuszna, a podwładny niesłusznie zakwestionował jego ocenę sprawy. Nikt zaś nie lubi być krytykowany, a szczególnie wobec osób trzecich – tu: wobec stron postępowania. Który więc przełożony pochwali podwładnego za uchylanie jego decyzji? Podwładny zdaje sobie z tego sprawę, co stawia go wobec trudnych wyborów, a to wpływa na jego bezstronność, kiedy rozpatruje środek zaskarżenia od decyzji swojego przełożonego.
Niebagatelne znaczenie ma także autorytet przełożonego, któremu, jak wynika z innych badań psychologów, podwładni często ulegają całkowicie bezkrytycznie (zob. tenże R. Cialdini, jw., rozdz. 6: Autorytet). Dramatyczną siłę tego zjawiska pokazał słynny eksperyment Milgrama z 1961 r., przeprowadzony na Uniwersytecie Yale i od tamtej pory wielokrotnie komentowany w literaturze fachowej i mediach.
Szef nie ma obiekcji
Problem wynikający z opisanej zależności służbowej nie powstaje w sytuacji odwrotnej, gdy w pierwszej instancji decyzję w imieniu ministra wydaje np.naczelnik wydziału lub zastępca dyrektora departamentu, a wniosek o ponowne rozpatrzenie sprawy rozpatruje ich przełożony.
