Niedawna dyskusja na łamach „Rzeczpospolitej" na temat jakości pracy pracowników służby cywilnej (Ewa Ger, „Biurokracja na miarę", „Rz" z 30 maja 2012 r., i Dagmir Długosz, „Zmiany są, trzeba je tylko dostrzec", „Rz" z 11 czerwca 2012 r.) skłania do spojrzenia na to zagadnienie z nieco szerszej perspektywy. Z publicznych pieniędzy finansowane są przecież wynagrodzenia całego sektora publicznego (to według GUS ponad 3,144 mln osób), a nie tylko korpusu służby cywilnej liczącego niecałe 123 tys. pracowników, z czego tylko 7170 osób to urzędnicy służby cywilnej.
Skutek, a nie przyczyna
O konieczności ciągłej poprawy funkcjonowania instytucji państwa w Polsce nie trzeba nikogo przekonywać. Trudno jednak zgodzić się z tezą postawioną przez Ewę Ger, która szansę na poprawę funkcjonowania instytucji finansowanych z publicznych pieniędzy upatruje wyłącznie w przebudowie kadr.
Jest oczywiste, że ludzie lepiej pracują, gdy widzą jasny cel swojej pracy. Natomiast charakterystyczną cechą polskiej administracji jest nadal niska świadomość swojej usługowej roli. To właśnie brak tego proklienckiego podejścia – mówienie o roli państwa w kategorii abstrakcyjnych „zadań" zamiast usług świadczonych na rzecz obywateli – leży u podstaw tego zagadnienia. A nie „zdemoralizowane kadry".
Zmiana perspektywy
Zmieniając perspektywę i patrząc na zadania państwa, samorządu czy dowolnego urzędu jako na usługi świadczone obywatelom, zyskujemy uniwersalną płaszczyznę do rozważań nad wszelkimi programami zmian i usprawnień funkcjonowania administracji. Logiczną konsekwencją takiego podejścia jest bowiem jasne definiowanie klienta, przypisywanie wytwarzanym produktom czy efektom parametrów jakościowych, lepsze zarządzanie posiadanymi zasobami. Za tym idzie możliwość analizy procesu świadczenia usługi i jego optymalizacji, również na podstawie rozwiązań stosowanych w firmach komercyjnych, czy też powierzenia realizacji tej usługi podmiotom spoza sektora finansów publicznych. Badania przeprowadzone na Wydziale Nauk Ekonomicznych UW dowodzą, że podejście proklienckie, potwierdzone wdrożonym systemem zarządzania jakością, ma wyraźny pozytywny wpływ na poprawę efektywności i skuteczności funkcjonowania administracji samorządowej.
Jak to robią inni
Na dowód, że „usługowe" podejście jest możliwe również na poziomie całego państwa, niech posłuży przykład Wielkiej Brytanii. W lipcu 2011 r. szefowie koalicyjnego rządu tego kraju – David Cameron i Nick Clegg – ogłosili białą księgę „Dostępne usługi publiczne", dokument zakreślający ramy polityczne programu modernizacji usług publicznych, opartego na pięciu zasadach: choice – rozumianej jako dawanie ludziom szerokich możliwości wyboru dostawców usług; decentralisation – przeniesienie kompetencji zapewnienia usług na najniższy możliwy poziom, diversity – czyli otwarcie usług publicznych dla wielu różnorodnych dostawców, fairness – zapewnienie równoprawnego dostępu do usług, i accountability – odpowiedzialność rozumiana zarówno jako wrażliwość na potrzeby i oczekiwania odbiorców usług, jak i właściwe reagowanie na wymagania podatników. Ponieważ nie ma jednej uniwersalnej recepty na poprawę jakości wszystkich usług publicznych, w dokumencie wyróżnione zostały trzy kategorie usług, dla których przewidziane są różne działania: indywidualne (tzn. skierowane do indywidualnego odbiorcy, jak edukacja, podnoszenie kwalifikacji, opieka społeczna itp.), lokalne (jak publiczna infrastruktura, tereny rekreacyjne, bezpieczeństwo lokalne) i powszechne (jak system pobierania podatków, więziennictwo itp.).