Zaborowski: Reformowanie PISM

Płace w PISM, od sprzątaczki do dyrektora, są regulowane rozporządzeniem szefa MSZ. Zmiana tego rozporządzenia od lat jest sabotowana przez urzędników, którzy nie życzą sobie żeby analityk zarabiał więcej niż oni – pisze były szef Polskiego Instytutu Spraw Międzynarodowych.

Aktualizacja: 21.10.2015 13:33 Publikacja: 20.10.2015 01:01

Zaborowski: Reformowanie PISM

Foto: Fotorzepa

Maj 2010 roku, piękny dzień w Stambule. Biegnę na spotkanie w tureckim instytucie EDAM. Dziś wiem, że to był jeden z tych momentów, gdzie stoi się na skrzyżowaniu mając do wyboru opcje, zmieniające życie. Kończę właśnie pięcioletnią kadencję w paryskim Instytucie ds. Bezpieczeństwa Europejskiego i szykuję się do objęcia stanowiska naukowego na Uniwersytecie Narodów Zjednoczonych w Brugii. Wiele formalności już załatwionych, szkoła dla dzieci wybrana, nowy dom upatrzony. Mam przyjemne wrażenie nowego, aczkolwiek niezbyt wymagającego początku. Nagle dzwoni komórka, znajomy informuje, że będzie konkurs na stanowisko dyrektora Polskiego Instytutu Spraw Międzynarodowych i zachęca do udziału. PISM to oczywiście jedyna instytucja w Polsce, która w ogóle kojarzy mi się ze światem think tanków. Z drugiej strony kojarzy się także z walącym się budynkiem na Wareckiej i senną, szarą atmosferą.

Perspektywa pracy w Polsce jest kusząca bo po pięciu latach spędzonych na francuskich bagietkach pojawia się naturalna potrzeba powrotu do tego co swojskie i wzięcia udziału w kształtowaniu życia publicznego, choćby w małym wymiarze, we własnym kraju. Wykonuję parę telefonów, dowiaduję się że PISM ma nową radę, której przewodniczy Jan Krzysztof Bielecki, zmierzającą do przekształcenia instytutu w nowoczesny think tank zdolny do konkurencji na zachodnim rynku. Brzmi to obiecująco, choć z drugiej strony słyszę, że PISM jest nadmiernie uzależniony od Ministerstwa Spraw Zagranicznych i bieżącej polityki, a szefowanie mu jest prostą drogą do skomplikowania sobie ścieżki kariery i nabawienia się wrzodów żołądka.

W istocie od powołania nowego PISM w 2000 roku pięcioletnią kadencję udało się dokończyć tylko jednemu wśród trzech dyrektorów, jeden został odwołany ze względów politycznych, a drugi ze względu na konflikt z nową radą instytutu. Tak więc nie ulega wątpliwości, że jest to misja zarówno obiecująca jak i ryzykowna. Innymi słowy, misja, której osoba chcąca zmieniać rzeczywistość nie boi się podjąć. Żegnam się więc z perspektywą spokojnego życia w Brugii i przystępuje do konkursu w PISM, który wygrywam i po uzyskaniu nominacji od premiera Donalda Tuska obejmuje urząd w lipcu 2010 roku.

Pierwsze wrażenia po objęciu stanowiska były, łagodnie mówiąc, ambiwalentne. Budynek dosłownie walił się, przy wejściu gości witali smutni i niemówiący w żadnych obcych językach panowie kryjący się za szybą stróżówki. Choć teoretycznie w PISM pracowało 80 osób, to korytarze świeciły pustkami. Nikt nie rejestrował tego czy ludzie w ogóle przychodzą do pracy. Z drugiej jednak strony analitycy nie odbiegali w niczym, jeśli chodzi o poziom ,w porównaniu do ich zachodnio-europejskich kolegów, często posiadając kompetencje nieobecne w innych ośrodkach, np. znajomość tematyki blisko-wschodniej, czy prawa międzynarodowego. Praktycznie wszyscy dobrze znali angielski i często też inne języki. Biblioteka PISM, funkcjonująca od 1948 roku, była solidnie wyposażona, Akademia Dyplomatyczna PISM świetnie prowadzona przez Andrzeja Ananicza i jego ewidentnie zmotywowane pracowniczki. Krótko mówiąc PISM sprawiał wrażenie instytucji zagubionej i zapomnianej, ale posiadającej olbrzymi potencjał.

Miała i ma wszelkie atuty niezbędne do stania się przodującym ośrodkiem europejskim, ale wymagała zmian. Dobry think tank zajmujący się polityką zagraniczną musi spełniać dwa podstawowe warunki. Po pierwsze, mieć zdolność produkowania analizy, która oferuje idee i myśli nieoczywiste dla urzędnika MSZ czy Kancelarii Prezydenta. Analiza powinna stymulować do refleksji i innowacji w polityce, a nie powtarzać to co urzędnicy i tak już wiedzą. Po drugie, najlepsza analiza nie osiągnie celu jeśli nikt nie będzie o niej wiedział. Dlatego reforma think tanku jakim jest PISM musi stawiać na pobudzanie niekonwencjonalnego myślenia i na wzmocnienie widoczności samej instytucji.

W 2010 roku instytut miał zdolnych pracowników, stabilny budżet oraz walącą się, ale jednak sporą siedzibę. Jednak mało kto wiedział, że ona w ogóle istnieje. W rzeczywistości nawet malutki prywatny think tank Demos Europa, zarządzany sprawnie przez Pawła Świebodę był bardziej znany, od wielokrotnie większego PISM. Poza granicami Polski było jeszcze gorzej. Dysponując jednym z najwyższych budżetów w regionie PISM był niemal nieznany i nisko oceniany – w prestiżowym rankingu Uniwersytetu Pensylwania zajmował w 2009 roku dopiero ósme miejsce w Europie środkowowschodniej i pięćdziesiąte w kategorii think tanków nieamerykańskich. W innych kategoriach miejsca dla PISM w ogóle zabrakło.

Reforma instytutu, którą realizowałem przy wsparciu nowej rady, była od początku nastawiona na racjonalizację i zwiększenie widoczności PISM w kraju i zagranicą. Pracę również analityczną można mierzyć - do czego służył system oceny i sprawozdań kwartalnych. W przeszłości o promocji lub degradacji pracownika decydował wyłącznie dyrektor lub jego zastępca, co oczywiście w tak sporej instytucji nie było rozwiązaniem optymalnym. Dlatego uznaliśmy, że bezpośredni przełożeni powinni być włączeni w system oceny pracownika, a rola dyrektora winna być ograniczona do zatwierdzania lub odrzucania rekomendacji kierowników jednostek.

Efekt był natychmiastowy i wymierny. W 2014 roku ilość publikacji i analiz PISM była większa o ponad 100% w porównaniu z rokiem 2009. Ilość zdobytych i realizowanych grantów badawczych wzrosła aż pięciokrotnie, a ilość seminariów i wydarzeń PISM o ponad 50%. Jednocześnie PISM zredukował ilość wydawanych kwartalników z pięciu do dwóch – jednego w języku polskim i drugiego w języku angielskim. Na więcej po prostu nie było rynku, a egzemplarze niesprzedanych i niezbyt ekscytujących publikacji dosłownie wylewały się z magazynu. PISM zaczął też odchodzić od polityki wydawania książek głównie własnych pracowników, za co nota bene otrzymywali oni w przeszłości honoraria autorskie. Wcześniej ocena propozycji wydawniczych sprowadzała się do woli dyrektora, który sam identyfikował potencjalnych autorów. Od 2010 roku stworzono system referencji propozycji wydawniczych i zaproszono do ich składania na stronie internetowej instytutu.

Jednocześnie zainwestowaliśmy w poprawę wizerunku PISM. Okazało się, że walący się budynek można jednak wyremontować. Powstała nowa strona internetowa, nowy szablon publikacyjny, a analitycy PISM zaczęli bywać w czołowych mediach krajowych i zagranicznych. Obecność medialna PISM wzrosła aż czterokrotnie między 2009, a 2014, a opinie analityków zaczęły pojawiać się nie tylko w niszowych mediach regionu lecz także w globalnych, takich jak BBC, CNN, Financial Times czy New York Times.

Po pięciu latach reformy PISM zajmuje zupełnie inną pozycję na mapie światowych think tanków. W ostatnim ranking Uniwersytetu Pensylwania awansował na trzecie miejsce w regionie oraz został uznany za najlepszy think tank na świecie w kategorii instytutów z budżetem poniżej pięciu milionów dolarów. Ale dalsza modernizacja PISM natrafia na typowe bariery, obecne w każdej instytucji państwowej. Płace od sprzątaczki do dyrektora, są regulowane rozporządzeniem ministra spraw zagranicznych. Zmiana obecnie obowiązującego rozporządzenia, z 2008 roku, zajmuje lata i na różnych szczeblach jest po prostu sabotowana przez urzędników, którzy nie życzą sobie, żeby analityk zarabiał więcej niż oni. To oczywiście powoduje odpływ najzdolniejszych ludzi, przechodzących do zagranicznej konkurencji lub do sektora prywatnego.

Budżet PISM wisi na dotacji państwowej, co jak mawiał prezydent Wałęsa ma swoje ‘plusy dodatnie i plusy ujemne’. Z jednej strony PISM ma względnie stabilną sytuację finansową i może planować swoje działania bez oglądania się na prywatnych sponsorów. Z drugiej, korzystanie z dotacji państwowej zawsze wiąże się z poważnymi ograniczeniami i nadmierną biurokracją. Ponadto, wbrew obiegowej opinii na dotacji państwowej też nie zawsze można polegać. Np. w 2012 Ministerstwo Spraw Zagranicznych postanowiło uruchomić własny Instytut Dyplomacji i w związku z tym przesunąć milion złotych z dotacji PISM na finasowanie swojego instytutu. Oznaczało to prawie 15 - procentową redukcję dotacji dla PISM i prawie 70 - procentowe zmniejszenie dotacji na cele szkoleniowe. Jednocześnie PISM jest ustawowo zobowiązany do kontynuowania działalności szkoleniowej więc instytucja musiała znaleźć środki na jej prowadzenie przy tak radykalnie zmniejszonym budżecie.

Zdrowa zasada, że nie można polegać na jednym sponsorze, choćby było nim państwo polskie, również w PISM się potwierdziła. Dlatego aby rosnąc dalej instytut będzie musiał dywersyfikować źródła finansowania. Pierwsze kroki zostały już podjęte podczas mojej kadencji, kiedy PISM udało się zdobyć prawie 30% potrzeb budżetowych ze środków innych, niż dotacja państwowa. Zdobywanie pieniędzy dla PISM napotyka jednak na barierę kulturową w Polsce, gdzie generalnie uważa się, że podmiot przekazujący darowiznę lub grant będzie mieć jednocześnie wpływ na prace instytutu. To że niezależność intelektualna PISM jest gwarantowana w umowach z darczyńcami dawcami i ze na całym cywilizowanym świecie think tanki są finansowane również czy nawet przede wszystkim ze źródeł poza państwowych nie wszystkich przekonuje.

Być może rozwiązaniem, które warto rozważyć na przyszłość to model istniejący we Francji, czy w Hiszpanii, gdzie państwo finansuje pewną część potrzeb think tanków, ale większość dochodu pochodzi od spółek zachęcanych przez państwo do inwestowania w działalność analityczną. W Polsce takimi darczyńcami mogłyby być spółki z państwem związane np. Orlen, Lotos czy KGHM.

To są już oczywiście zadania dla moich następców. Różnie można oceniać ewolucje PISM między 2010, a 2015 rokiem, ale jedno jest pewne – instytut zaistniał w świadomości publicznej jako miejsce, które było gruntownie reformowane. PISM jest bardziej znany i bardziej wydajny, wskaźniki produktywności są jednoznaczne i nie kłamią. Jednocześnie PISM kosztuje państwo polskie mniej, niż w 2010 roku. Od mojego następcy oraz wsparcia decydentów zależy to czy PISM stanie się ‘wyspą sukcesu’ polskiego życia publicznego, warunki ku temu istnieją.

Autor od roku 2010 do lipca 2015 był dyrektorem Polskiego Instytutu Spraw Międzynarodowych. Obecnie jest wiceprezesem amerykańskiego think tanku CEPA (Center for European Policy Analysis)

Maj 2010 roku, piękny dzień w Stambule. Biegnę na spotkanie w tureckim instytucie EDAM. Dziś wiem, że to był jeden z tych momentów, gdzie stoi się na skrzyżowaniu mając do wyboru opcje, zmieniające życie. Kończę właśnie pięcioletnią kadencję w paryskim Instytucie ds. Bezpieczeństwa Europejskiego i szykuję się do objęcia stanowiska naukowego na Uniwersytecie Narodów Zjednoczonych w Brugii. Wiele formalności już załatwionych, szkoła dla dzieci wybrana, nowy dom upatrzony. Mam przyjemne wrażenie nowego, aczkolwiek niezbyt wymagającego początku. Nagle dzwoni komórka, znajomy informuje, że będzie konkurs na stanowisko dyrektora Polskiego Instytutu Spraw Międzynarodowych i zachęca do udziału. PISM to oczywiście jedyna instytucja w Polsce, która w ogóle kojarzy mi się ze światem think tanków. Z drugiej strony kojarzy się także z walącym się budynkiem na Wareckiej i senną, szarą atmosferą.

Pozostało 91% artykułu
Opinie polityczno - społeczne
Marek A. Cichocki: Zostawić internet i jechać na wiec Trumpa
Opinie polityczno - społeczne
Jędrzej Witkowski: Edukacja się nie zmieni, jeśli nie zmienimy myślenia o edukacji
Opinie polityczno - społeczne
Michał Szułdrzyński: Konwencje KO i PiS, czyli wojna o kontrolę nad migracją i o prezydenturę
Opinie polityczno - społeczne
Dominika Lasota: 15 października nastąpiła nie zmiana, a zamiana. Ale tych marzeń już nie uśpicie
Materiał Promocyjny
Bolączki inwestorów – od kadr po zamówienia
Opinie polityczno - społeczne
Jerzy Haszczyński: Walka o atomowe tabu. Pokojowy Nobel trafiony jak rzadko