Alior chce odwrócić zwyczaje na rynku i doceni lojalnego klienta

W I kwartale przyszłego roku przedstawicie nową strategię na lata 2020–2022. Na ile będzie się różnić od tej obecnej?

W tym dokumencie zostaną zdefiniowane zarówno cele strategiczne, jak i wskaźnikowe, czyli NIM (marża odsetkowa), COR (koszty ryzyka), C/I (koszty do dochodów) i ROE (zwrot z kapitałów), ponieważ odpowiadają one naszemu profilowi działalności. Uzupełnimy je o kilka parametrów biznesowych, jednym z nich będzie np. liczba klientów, dla których będziemy bankiem pierwszego wyboru, czyli głównym.

Jakie zmiany planujecie w tym zakresie?

Na rynku zdarza się, że stali klienci mają gorsze warunki niż nowi, np. w przypadku lokat czy kont oszczędnościowych. Chcemy to odwrócić: uważamy, że jeżeli klient jest lojalny i mocniej wiąże się z nami, czyli aktywniej korzysta z naszych usług, to zasługuje na specjalne traktowanie. Pierwsze produkty promujące właśnie taką postawę wdrożymy jeszcze w tym kwartale.

W strategii znajdzie się coś, co może zmienić obraz banku w oczach inwestorów czy klientów?

Banki mają dziś bardzo podobne do siebie strategie: wiele z nich stara się silnie rozwijać pożyczki gotówkowe. To jest coś, w czym jesteśmy mocni – pracujemy więc, aby nasza struktura bilansu rosła proporcjonalnie. Nie chcemy już – w przeciwieństwie do innych banków – zwiększać udziału pożyczek gotówkowych, które są bardziej ryzykowne. Choć dalszy wzrost NIM z poziomów, które obecnie osiągamy, jest trudny, to widzimy jeszcze potencjał do lekkiego wzrostu tego wskaźnika. Najważniejsze dla nas jest to, aby pracował na większym bilansie, co przełoży się na wynik odsetkowy.

Większy NIM to zwykle – zakładając stabilne koszty finansowania – wyższe marże, a zatem i większe ryzyko. Czy te dwa cele się nie kłócą?

Niekoniecznie. Nie musimy zwiększać sprzedaży pożyczek gotówkowych, np. po 20 proc. rocznie. Ponieważ mają duży udział w naszym bilanse, wystarcza nam wzrost w okolicach 10 proc. Pozwoli to na bardziej wybiórcze podejście, przez co możemy jednocześnie zwiększać marże i obniżać ryzyko w tym segmencie – jest to dość rzadkie zjawisko.

Kurs akcji Aliora spadł przez rok o 36 proc., do 42 zł, i jest na najniższych poziomach w historii. Jeden z głównych powodów to wzrost kosztów ryzyka za sprawą segmentu korporacyjnego, głównie większych firm i biznesu agro. Najgorsze już minęło?

Koszty ryzyka w dużych firmach miały u nas ostatnio charakter nadzwyczajny, wynikający ze sposobu budowania portfela, zabezpieczeń, apetytu na ryzyko. Po analizie m.in. przypadku klienta z branży spożywczej wprowadziliśmy sporo zmian, zaostrzyliśmy politykę kredytową pod względem limitów koncentracji na podmiot, grupę kapitałową i branżę. Patrzymy także bardziej rygorystycznie na zdolność kredytową, ocenę inwestycji i zabezpieczenie.

Zmieniamy podejście w segmencie korporacyjnym, zamierzamy sprzedawać naszym klientom więcej produktów. Wśród klientów, dla których jesteśmy największym bankiem finansującym, tylko połowa ma z nami główną relację bankową – tutaj istnieje potencjał, dlatego musimy zwiększyć ten udział. Na kredytach w segmentach o niskim ryzyku trudno jest zarabiać, trzeba więc oferować inne produkty, aby zadbać o dochodowość.

Podtrzymujecie cel spadku kosztów ryzyka z 2,6 proc. w I półroczu do 1,7 proc. w przyszłym roku?

Wszystko to, co zidentyfikowaliśmy, zostało uwzględnione w kosztach ryzyka w I półroczu. Uważam, że najgorsze pod tym względem już za nami. Obecnie analizujemy portfel pod kątem dzisiejszej, zaostrzonej polityki kredytowej. W przypadku identyfikacji ryzyka będziemy podejmować decyzję co do dalszych działań: możemy na przykład zwiększyć zabezpieczenie czy poszukać banku współfinansującego, aby zmniejszyć ryzyko i wpływ pojedynczej ekspozycji na nasz wynik w przypadku pogorszenia sytuacji klienta. Przegląd portfela będzie trwał kilka kwartałów.

W segmencie agro podwyższone odpisy wynikały w dużej mierze z niskich zabezpieczeń, w innych branżach ten problem nie występował. W kolejnych kwartałach podwyższone koszty ryzyka w segmencie korporacyjnym mogą się utrzymywać.

Co z portfelem detalicznym?

Tu jakość się poprawia. Nowa sprzedaż cechuje się lepszymi parametrami ryzyka niż poprzednie generacje. Im więcej nowej produkcji w portfelu, tym większa szansa, że koszty ryzyka będą maleć. Kondycja segmentu detalicznego mocno zależy od sytuacji makroekonomicznej, a ta się poprawia. Ponadto wynagrodzenia wzrastały ok. 7 proc. rocznie przez ostatnie trzy lata, co także pozytywnie wpływa na spłacalność.

KNF nałożyła na bank 10 mln zł kary w związku ze sprawą funduszy W Investments wobec grożącej blisko 0,5 mld zł. Zaznaczyła, że decydujące o tym było zawieranie z klientami porozumień, na podstawie których bank odkupuje oznaczone certyfikaty inwestycyjne.

Przeprowadziliśmy szczegółową kontrolę każdej umowy, a było ich ok. 1600. Sprawdziliśmy też każdy e-mail i kontakt z klientem, analizując, czy nie popełniliśmy błędów podczas sprzedaży. Jeśli znaleźliśmy taki błąd po naszej stronie, proponowaliśmy jego naprawę. Kilkudziesięciu klientom zaoferowaliśmy zawarcie ugody. Ta postawa znalazła odzwierciedlenie w decyzji KNF.

Jakie są warunki ugód z klientami, czy bank odkupuje certyfikaty po cenie emisyjnej?

Są zróżnicowane, każdy przypadek jest inny. Wcześniej zawiązaliśmy na ten cel rezerwy i nie ma konieczności ich zwiększenia.

Aktualny jest plan zakładający przejęcie Ruchu, którego Alior jest największym wierzycielem, przez Orlen?

Tak. Współpracujemy z Ruchem i Orlenem, który podtrzymuje deklarację inwestycji i restrukturyzacji spółki. Ważne, aby doszło do tego jak najszybciej. Kolejnym krokiem powinna być dalsza restrukturyzacja, wymagająca już większych nakładów. W sytuacji pozytywnego zakończenia restrukturyzacji udałoby nam się odwrócić część rezerw, w negatywnej zaś musielibyśmy rezerwy zwiększyć, ale skala nie będzie już istotna.