Był to jeden z ważnych i uniwersalnych składników struktury tworzenia wartości dodanej, zyskowności w długim okresie, a gdy przyszła moda na shareholder value – to również tego.
Pojęcie to, historycznie rzecz biorąc, pojawiło się znacznie wcześniej niż inna podstawowa lojalność, mianowicie klienta. Budowanie lojalności własnej załogi nie jest sprawą prostą i łatwą. Powstały na ten temat całe teorie, pisano podręczniki, żywiły się na tym liczne firmy HR-owe i drużyny doradców. Okazało się to procesem rozłożonym w czasie, a przy tym kosztownym.
Symbolicznym instrumentem stały się wyjazdy integracyjne. Firmy licytowały się atrakcyjnością programów, brataniu menedżmentu z pracownikami, słodzeniu i komplementowaniu wszystkich en gremio i każdego z osobna.
Aż do czasu, gdy pojawiały się indywidualne trudności lub powszechny kryzys. Wtedy najbardziej spontaniczną reakcją okazały się zwolnienia. Analitycy to uwielbiają. Im obfitsze, tym lepiej. Dobrze jest zwolnić tych, którzy najwięcej zarabiają, bo efekt oszczędnościowy jest lepszy. Ale to mogą się okazać właśnie ci, którzy spełniają definicję najbardziej lojalnych. Bo najdłuższy staż, wiele promocji i awansów po drodze, stąd i ten wysoki koszt.
I tu jest paradoks. Jeśli bowiem nawet jednych wyrzucamy, to do reszty w tym samym czasie wysyłamy sygnał, że bardzo cenimy ich lojalność. Stąd można by sformułować tezę, że lojalność pracownika ma wartość dla pracodawcy w określonym przedziale. Na początku pracy jest jeszcze duża swoboda wymiany, bo koszt alternatywny niewielki. Z kolei po osiągnięciu wysokiego stopnia lojalności staje się to ciężarem dla firmy.
