Start-upy to dźwignia cyfryzacji

Korporacje zaczynają dostrzegać, że innowacyjność będąca kluczowym czynnikiem sukcesu jest napędzana przez start-upy. Dużym firmom trudno osiągnąć sukces ze względu na sztywne wewnętrzne procesy, a przede wszystkim ograniczone kompetencje. Średni czas życia spółek wchodzących w skład indeksu S&P 500 zmalał z 67 lat w roku 1920 do 15 lat obecnie – wynika z badań naukowców z uniwersytetu Yale. Oznacza to, że w roku 2027 ponad 75 proc. spółek wchodzących w skład indeksu S&P 500 będą stanowiły firmy, które jeszcze nie istnieją. Mając to na uwadze, zarządzający dużymi firmami muszą opracować model współpracy ze start-upami. W przeciwnym razie mogą podzielić losy 75 proc. spółek, które będą wykluczone z indeksu S&P500.

Duży potencjał do wsparcia start-upów w Polsce

Europa staje się coraz bardziej przyjaznym miejscem do tworzenia start-upów o globalnym zasięgu. Na naszym kontynencie znajdują się cztery z 20 najlepszych miejsc do tworzenia start-upów – wynika z The Global Start-up Ecosystem Report z 2015 roku. Wśród 20 najlepszych ekosystemów start-upowych na świecie brak reprezentanta Polski, nasz kraj jednak został wymieniony w gronie pretendentów. Na brak Polski w top 20 wpływ ma wiele czynników, z których najważniejszym jest niskie zaangażowanie kapitału. Pod względem wartości oraz liczby inwestycji w start-upy wciąż plasujemy się daleko za krajami starej Europy. Można jednak zauważyć korzystną tendencję – wzrost wartości finansowania start-upów z Polski. Pozytywne przykłady start-upów np. Livechat oraz Brainly pokazują, że polscy przedsiębiorcy z powodzeniem są w stanie zebrać za granicą pieniądze na swoje przedsięwzięcie.

Jednocześnie Polska jest bardzo atrakcyjna pod względem kosztowym. Koszty najmu powierzchni biurowej w Warszawie należą do jednych z najniższych w Europie, a koszt zatrudnienia programisty w Warszawie jest czterokrotnie niższy niż w Londynie. Dodatkowo polscy programiści są doceniani za granicą. Środowisko start-upowe w Polsce rozwija się coraz szybciej. Obok instytucji, które mają już ugruntowaną pozycję – takich jak Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości i Start-up Reaktor Warsaw – w 2015 roku otwarto w Warszawie Google Campus (to jedna z sześciu lokalizacji na świecie).

Jednak same inkubatory nie dają start-upom gwarancji sukcesu. Udostępnienie przyjaznego środowiska pracy z infrastrukturą to za mało. Przemieszczając się po inkubatorach można odnieść wrażenie, że panuje tam fajna atmosfera, i w takiej fajnej atmosferze można spędzić wiele czasu, ale nic nie osiągnąć. Konieczne są częste bezpośrednie kontakty z firmami, co pozwala poznać czekające na rozwiązanie realne problemy przedsiębiorstw.

Jak współpracować ze start-upami

Stosując analogię do statków, duże firmy są tankowcami – powolnymi, ogromnymi statkami, mającymi ograniczone pole manewru, posiadającymi liczną załogę z jasną hierarchią. Start-upy są szybkimi motorówkami z łatwością wykonującymi zwroty, nawet przy chaosie na pokładzie.

Pomimo tych różnic, współpraca dużych przedsiębiorstw ze start-upami przynosi obopólne korzyści. Firmy zyskują dostęp do kompetencji w dziedzinie cyfryzacji, nowych pomysłów oraz skracają czas na skomercjalizowanie produktów. W zamian start-upy otrzymują finansowanie, wsparcie techniczno-organizacyjne, dostęp do wiedzy rynkowej, a na koniec pierwszego klienta lub udziałowca. Przedsiębiorstwa, decydując się na partnerstwo z start-upami, powinny rozważyć jeden z trzech modeli współpracy w zależności od realizowanej strategii.

Pierwszy z nich to model współpracy z inkubatorami. Firma współpracuje ramię w ramię ze start-upami na początkowym etapie rozwiązywania problemów związanych z transformacją cyfrową. Jednocześnie jest gotowa na inwestycje w udane przedsięwzięcie i skalowanie go na rynku. Inkubatory i akceleratory pełnią również funkcję PR-owską, przyciągając media i partnerów biznesowych.

Jednym z przykładów takiego partnerstwa jest zapoczątkowany przez Roland Berger model współpracy Terra Numerata. Zrzesza on tradycyjnych graczy korporacyjnych i łączy ich ze start-upami. Konsultanci Roland Berger nadzorują pracę tych drugich i szukają najlepszych rozwiązań dla firmy.

Drugim modelem współpracy jest korporacyjny fundusz venture capital, który może działać na zasadzie tradycyjnych funduszy inwestycyjnych – otwartych na kapitał z zewnątrz lub jako zamknięte ramię inwestycyjne korporacji. Podstawowym założeniem korporacyjnego funduszu inwestycyjnego jest zyskanie przewagi konkurencyjnej przez dostęp do nowych technologii i produktów na wczesnym etapie rozwoju. Poprzez inwestycje w start-up fundusz zyskuje nadzór nad rozwojem oraz pierwszeństwo do pomysłu. Jak wskazują doświadczenia konsultantów Roland Berger, fundusz korporacyjny często prowadzi do powstania nowego źródła przychodów finansowych, jednak rzadziej przekłada się to na zmianę kultury korporacyjnej i zwiększenie innowacyjności firmy.

Kolejną metodą na zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstwa są przejęcia. Jest to najszybsza metoda, ale i najbardziej kosztowna, gdyż przejmujący kupuje gotowy i dojrzały produkt. Istnieje również ryzyko braku dopasowania celu akwizycyjnego do firmy, niepoprawnie przeprowadzonej integracji po fuzji lub odejścia najważniejszych osób z przejętego start-upu.

Rosnące szanse na rozwój współpracy

W lutym 2016 roku Ministerstwo Rozwoju opublikowało „Plan na rzecz odpowiedzialnego rozwoju". Jednym z pięciu jego filarów ma być rozwój innowacyjnych firm m.in. poprzez inicjatywę Start in Poland. Zakłada ona zbudowanie sieci kontaktów z osobami odpowiedzialnymi za innowacje w dużych firmach i komercjalizację innowacyjnych rozwiązań ze start-upów.

Jest to ciekawa propozycja, trudno jednak poza Koreą Południową wskazać przykład kraju, którego wzrost innowacyjności jest wynikiem ogólnokrajowego planowania. Biorąc pod uwagę różnicę gospodarczą i kulturową, taki mechanizm może być mało skuteczny w polskich realiach.

W większości krajów prywatny kapitał samodzielnie, bez programów rządowych stymuluje rozwój innowacyjności przez start-upy. Przykłady Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii oraz Izraela wskazują na silną więź pomiędzy rozwiniętym rynkiem finansowym, w szczególności kapitałem wysokiego ryzyka, a innowacyjnymi powstającymi dopiero firmami, osiągającymi sukcesy na arenie międzynarodowej.

W celu wzrostu wielkości i liczby inwestycji venture capital w Polsce (VC) należałoby się zastanowić nad zwiększeniem ilości pieniędzy zaangażowanych w kapitały wysokiego ryzyka. Rozwiązaniem takim mogłoby być zintensyfikowanie współpracy pomiędzy firmami a funduszami VC na zasadzie limited partner.

Zyskałyby na tym zarówno firmy, jak i start-upy. Te pierwsze czerpałyby zyski z działalności funduszu oraz otrzymywałyby dostępu do skomercjalizowanych rozwiązań tych drugich, przy jednoczesnym przeniesieniu ryzyka inwestycji na zarządzających funduszami VC. Start-upy zyskałyby łatwiejszy dostęp do finansowania, przy zachowaniu dostępu do wiedzy zarządzających funduszem inwestycyjnym.

Jednak wymienione powyżej zmiany nie dają przedsiębiorstwom unikatowej przewagi konkurencyjnej. Rozwiązania, które powstaną będą stosowane przez cały rynek i wdrażane w długiej perspektywie czasu.

Tylko bezpośrednia współpraca firmy ze start-upami przynosi unikalną przewagę konkurencyjną. Przyszli liderzy powinni z nimi bezpośrednio współpracować. To pozwala na zbudowanie unikatowej pozycji konkurencyjnej poprzez szybkie zastosowanie indywidualnych rozwiązań wyłącznie w swojej firmie. W dobie transformacji cyfrowej, przy szybko zmieniających się potrzebach rynku daje to przewagę nad konkurentami i przynosi wymierne korzyści.

Konrad Gruda jest dyrektorem, a Marek Jakubów – analitykiem w warszawskim biurze Roland Berger.

Roland Berger pod patronatem „Rzeczpospolitej" prowadzi badanie poziomu cyfryzacji polskich spółek