Pandemia trwa już dwa lata. Odmierzamy jej czas kolejnymi falami zachorowań. Nie mamy pewności, że po obecnej nie pojawią się kolejne. Dlatego warto podsumować walkę z zarazą, wyciągając wnioski na kolejne z nią potyczki. Zacznijmy od oceny zarządzania nią po doświadczeniach nabytych od czasu, kiedy ukazał się nasz artykuł na ten temat („Dzień po, czyli jak wyjść z kryzysu", „Rzeczpospolita", 22.04.2020 r.). Niestety, większość naszych tez pozostała aktualna.

Ocena przygotowań

Fundamentem zarządzania kryzysowego jest zapobieganie kryzysom dzięki działaniom prewencyjnym i łagodzenie ich skutków dzięki przygotowaniu na wypadek, gdyby kryzys – w tym przypadku pandemia – się ziścił. Pierwszym błędem wielu krajów Zachodu i Północy (w tym Polski) było zignorowanie epidemii jako możliwej sytuacji kryzysowej i brak przygotowań. Pamięć o nękających Europę zarazach wygasła, choć w Azji była żywa po epizodach z podobnymi do obecnego wirusami SARS i MERS.

Nieliczne kraje wyciągnęły wnioski z tamtych fal zakażeń. Powstały systemy monitoringu termowizyjnego przyjezdnych na lotniskach. Na Tajwanie powołano Centrum Zarządzania Epidemicznego (CECC), które przejmuje odpowiedzialność za walkę z chorobą. Jego częścią jest zespół epidemiologów śledczych powołany do wykrywania i kontroli łańcuchów zakażeń. W tym kraju istnieje też uruchamiany w czasie potrzeby zakład szybko szyjący wystarczającą liczbę masek ochronnych. Powstały też procesy poważnie traktujące kwestię kwarantanny dla przybyszów. Z tego gotowego wzorca skorzystała Nowa Zelandia. Nie było mowy o niekontrolowanym napływie nosicieli wirusa mimo połączeń komunikacyjnych w skali globalnej.

Nic z tego nie było w stanie gotowości i nie zadziałało w krajach, które zlekceważyły ryzyko epidemii. Zaniedbano kwestię niedopuszczenia czynnika zakaźnego na teren kraju, a także śledzenia łańcuchów zakażeń, kiedy już się pojawił. Efektem było niekontrolowane rozprzestrzenianie się zarazy.

Nie decydowano się na ograniczenia w podróżach czy kwarantannę dla tych, którzy z różnych względów musieli podróżować. A nawet zapraszano masowo i bez nadzoru osoby potencjalnie zakażone. Efektem było ekspresowe przejście do jeszcze bardziej ostrej fazy ograniczania swobód – powszechnej kwarantanny zamykającej ludzi w domach. Przykro to mówić: cofaliśmy się tym samym do metod średniowiecznych, wzmagając frustracje społeczne. Te zostały skwapliwie wykorzystane przez kontestatorów zasad wymuszonych pandemią.

Odpowiedź na kryzys

Szybkie, punktowe, racjonalne działania wobec nielicznych zakażeń przenikających przez sprawnie tworzone kordony sanitarne na granicach stref jeszcze od zarazy wolnych przynosiły wymierne efekty. Takie kraje, jak Korea Południowa, Tajwan czy Nowa Zelandia, mają o rząd wielkości lepsze wyniki zwalczania epidemii niż kraje położone na zachód od nich. Zachód miewa zaś olbrzymie problemy z ponowną izolacją ludzi. Błąd, polegający na pozwoleniu pandemii na swobodny rozwój, mści się teraz brakiem zaufania do kolejnych działań narodowych ekip nadzorujących walkę z kryzysem.

Trudno wytłumaczyć społeczeństwu przyjęte taktyki działania przy braku przygotowań do odparcia pandemii. Trzeba było zbudować komunikację upewniającą opinię publiczną, że po początkowym chaosie rządzący wiedzą, co trzeba zrobić i to robią. W zarządzaniu kryzysowym ta technika jest określana mianem podwójnej ścieżki (dual path strategy). Zapowiadamy działania, realizujemy je, rozliczamy się z ich wyników i komunikujemy kolejne działania będące następstwem osiągniętych rezultatów.

Wzorem była właśnie Nowa Zelandia. Działania były stopniowane i dopasowywane do bieżącej sytuacji, realizowane precyzyjnie i bez zwłoki. Zaczynały się od lokalnych i tylko z konieczności przybierały charakter ogólnonarodowy. Tamtejszy rząd na czele z panią premier był w stanie logicznie wytłumaczyć społeczeństwu, co i na jaką skalę trzeba zrobić. Obrona przed wirusem była pozbawiona chaosu nagłych zwrotów.

W wielu krajach rządzący zabrali na mostek kapitański w czasie epidemicznego sztormu doradców wizerunkowych zamiast fachowców do zwalczania epidemii. Efektem jest kryzys przywództwa.

Główną odpowiedzią świata na kryzys miały być szczepionki. Tu pojawiają się kolejne wątki zarządzania kryzysowego, które można określić jako zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy i kreowanie planów alternatywnych, adekwatnych do ryzyk realizowanego planu głównego.

Oczekiwania, że szczepionki zakończą pandemię i przywrócą normalność, były na wyrost. Zarządzający szybko podpisali się pod triumfem myśli ludzkiej, jakim niewątpliwie są opracowane w krótkim czasie preparaty skuteczne w nabywaniu odporności. Miało to przykryć brak ich profesjonalizmu w dotychczasowym zarządzaniu kryzysem.

Wypada tu zestawić dwie osoby z historii najnowszej. Chamberlaina przywożącego, wedle jego słów, pokój na dziesiątki lat po układzie monachijskim i Churchilla, który przystępując do wojny, obiecał rodakom krew, pot i łzy. Szczepienia nie zawiodły aż tak, jak Chamberlainowski appeasement, ale na drodze do zwycięstwa nad epidemią same nie rozwiążą problemu nadal koniecznych wyrzeczeń.

Pandemia jest kryzysem skomplikowanym, w którym żadne z działań zaradczych nie jest panaceum na jej przejawy. Przykłady krajów radzących sobie lepiej powinny pozwolić na wypracowanie lepszych taktyk – bardziej zróżnicowanych, precyzyjnych i szybkich metod kontroli zagrożenia – w państwach obijających się między euforycznymi stanami pełnej swobody a totalnymi kwarantannami.

Rekomendacje

Nieliczne kraje przygotowane na pandemię mogły zweryfikować swoje systemy zarządzania kryzysowego, inne je budowały od podstaw. Powstało całe spektrum działań przeciwepidemicznych. Są one skuteczne, jeśli zarządzający epidemią uporają się z ignorancją wzmacnianą brakiem zaufania do swoich decyzji i do podejmujących je. Komunikacja oparta na zasadzie podwójnej ścieżki i rozsądne kształtowanie oczekiwań są niezbędne dla budowy zaufania. Bez niego nawet trafne decyzje będą kontestowane.

Środki ochrony osobistej, dystans i mycie rąk mają sens jako najłagodniejsza forma zapobiegania transmisji wirusa. Metaanalizy są przez oponujących odrzucane, ale wystarczy w ramach komunikacji (której brak) rozpowszechniać twarde dowody, znane od dekad i potwierdzające np., że maski to nie siatki ogrodowe na komary, tylko efektywne narzędzia powstrzymujące wydychane i wdychane aerosole. Egzekwowanie korzystania ze środków ochrony osobistej w miejscach publicznych powinno być konsekwentne. Używania ich nie powinien już ograniczać ich brak. Przewodzenie w kryzysie oznacza także dawanie przykładu, podporządkowywanie się tym samym normom i dbanie o to, by były one logiczne.

Kwarantanna i ograniczenia w przemieszczaniu się – zanim stają się powszechną i narodową koniecznością – mogą przybierać inne formy. Zarządzanie oczekiwaniami w tym zakresie powinno zawierać wzorem Nowej Zelandii tzw. trigger points – czyli jasno zdefiniowane warunki uruchamiające nałożenie, a potem zniesienia ograniczeń.

Faza powstrzymywania

Wykrycie i izolacja osób zakażonych oraz tych, które miały z nimi styczność, to ostatni etap prewencji przed utratą kontroli nad rozprzestrzenianiem się epidemii. Powinien być obowiązkowo doskonalony. Jak długo liczba zakażeń jest mała, a skojarzona z nimi liczba łańcuchów epidemicznych nie przekracza możliwości śledzenia i izolacji ognisk chorobowych – tak długo mówimy o fazie powstrzymywania epidemii.

Nie musi wtedy dochodzić do kryzysogennego zamrażania życia gospodarczego i społecznego. Służba zdrowia zachowuje wydolność. Umieralność nie rośnie z powodu deficytu możliwości udzielenia pomocy. Potrzebne są procedury postępowania z chorymi dotyczące organizacji przyjęcia i leczenia, partycji pomieszczeń i ciągów komunikacyjnych, stref czystych i brudnych, zasad przemieszczania się między nimi, posługiwania się środkami ochrony osobistej, logistyki odpadów medycznych, recyklingu materiałów wielokrotnego użycia czy zasad odkażania.

Ograniczenia w dostępie do aktywności społecznej – włączając w to pracę, naukę, rozrywkę, zakupy, turystykę, imprezy masowe, etc. – to kwestia kolejna. 2021 r. podzielił społeczeństwa na zaszczepionych i niezaszczepionych. Szczepienie znacznie redukuje ryzyko zakażenia. To upraszcza dostęp do wielu aktywności bez konieczności restrykcji innego typu, często iluzorycznych jak dystans na imprezie sportowej czy maska w restauracji.

Szczepienia występowały już w roli przepustek (podróże do tropików), więc nie jest to reżimowy wymysł. System wymaga dopracowania, uszczelnienia i jego wdrożenie nie powinno być hamowane oporem tych, którzy z pewnością nie stanowią większości. Kryzys nie jest czasem na długie zastanawianie się nad zwycięskimi strategiami dla wszystkich jednocześnie.

Testowanie jest nadal ważnym narzędziem walki z epidemią. Podobnie jak wywiad epidemiologiczny. Testowanie daje wiedzę o liczbie zakażeń w czasie i przestrzeni, wywiad zaś – o okolicznościach zakażenia. Testowanie potwierdza diagnozę, ale i pełni funkcje przesiewowe. Wywiad epidemiologiczny uruchamia śledzenie łańcuchów zakażeń.

Szczepienia pozostaną głównym (ale niejedynym) instrumentem walki. Należy stworzyć dla nich właściwą narrację, podobnie jak dla innych metod radzenia sobie z epidemią. Szczepionki działają z pewnym rachunkiem prawdopodobieństwa. Osobom matematycznie niewprawnym trzeba to tłumaczyć. Podobnie jak z grypą, wirus zostanie z nami, a jego obecność będą wydłużać kolejne mutacje. Ludzie szczepiący się na grypę wiedzą, po co to robią. W tym przypadku może być podobnie. Ludziom trzeba tłumaczyć działanie szczepień zamiast uprawiania nachalnego marketingu. Bez tego szczepionka sama nie da rady. I nie powinna stanowić alibi dla tych, którzy słabo radzili sobie z kryzysem w pierwszym roku.

Potrzebne standardy

Medycznie potwierdzone techniki kuracji – w tym zakresie rekomendacje są nadzwyczaj ogólne. Fundamentalne pytanie: co działa i czy poddaje się standaryzacji? Padają nazwy różnych preparatów, terapie tlenowe wymagają właściwych ustawień. Jak decydować o hospitalizacji, jak wspierać leczenie domowe – także sprzętowo. Jakimi lekami wspierać terapie kliniczne i domowe? Jak udoskonalać metody zdalnych porad? Wypadałoby podsumować doświadczenia i stworzyć standardy w miejsce rozwiązań ad hoc.

Uzupełnienie zasobów kompetencji – pojawianie się nowych zagrożeń epidemicznych rodzi wyzwania wykraczające daleko poza diagnozę i terapię: zwalczanie ognisk epidemii, niedopuszczanie do jej rozprzestrzeniania się, zapobieganie zakażeniom w zdrowych populacjach, etc. Paradoksalnie ten rodzaj wiedzy epidemicznej jest często lepiej opanowany przez weterynarzy niż lekarzy. Tak jak o prewencji mikrobiologicznej przed zakażeniami można się dowiedzieć więcej od specjalistów ds. zapewnienia jakości w przemyśle spożywczym niż od administratorów szpitali.

Problemy epidemiczne potrzebują rozwiązań czerpiących natchnienie z różnych dziedzin wiedzy: medycyny, statystyki, zarządzania operacyjnego, psychologii, socjologii, komunikacji i edukacji społecznej, etc. Specjaliści z tych dziedzin muszą umieć kooperować ze sobą, zatem dysponować tzw. kompetencyjnym profilem T – umiejętnością posługiwania się pojęciami z szerszego zakresu dziedzin niż tylko własna.

Pandemia obnażyła fakt, że poza nielicznymi krajami (jak np. Tajwan) nie istnieją służby epidemiczne bazujące na zobrazowanych powyżej systemach kompetencji. To istotna luka w przygotowaniu kryzysowym. Wykształcenie, zgromadzenie i nieustanne doskonalenie takich kompetencji w jednej strukturze organizacyjnej i synergia umiejętności powinny być priorytetem dla tych państw, które takich struktur nie wykształciły.

Gdy pojawił się nowy wariant Omikron, z trzyetapowego procesu kontroli rozprzestrzeniania się epidemii, znów szybko wypadł etap pierwszy. Pomimo jednostkowych decyzji o zamknięciu granic dla przybywających z krajów pierwszych pacjentów zakażonych omikronem (Wielka Brytania) stworzony naprędce kordon sanitarny nie zadziałał. Należałoby oczekiwać bardziej spójnej polityki.

Wszystkie nowe fakty i zdarzenia dowodzą jednego: przyszłość świata w kontekście pandemii wymaga w wielu krajach przekształcenia amatorskiego zarządzania przez polityków z pustymi rękoma w pełni profesjonalne podejście apolitycznych fachowców, wyposażonych w zasoby i narzędzia do działania.

Autorzy byli pracownikami naukowymi Szkoły Głównej Handlowej, są doradcami strategicznymi i przedsiębiorcami oraz członkami władz Korporacji Handlu Zagranicznego SGH