Coraz częściej spółki, nie tylko giełdowe, poszukują specjalistów egzotycznych do niedawna dziedzin. Ogłoszenia operują nomenklaturą niezrozumiałą dla niewtajemniczonych: chief corporate governance officer (CCGO ), compliance officer, risk management officer... Przed kilkunastu laty na polskim rynku nie było takich stanowisk, przed kilku było ich niewiele. Dzisiaj występują one w wielu korporacjach, a investor relations manager bywa zatrudniany przez wszystkie szanujące się spółki notowane na giełdach.
Ktoś żalił mi się, że poszukuje dobrze płatnego stanowiska, chętnie aplikowałby, lecz nie wie, o co chodzi. Czy nie należy formułować anonsów po polsku? Odpowiedziałem, że kto wie, ten wie; kto nie wie – najwidoczniej nie potrzebuje wiedzieć. Są to stanowiska dobrze płatne właśnie dlatego, że ich sprawowanie wymaga szczególnych predyspozycji i specjalistycznej wiedzy. Corporate governance – pojęcie, z którym zaczęliśmy się oswajać dopiero po roku 2000 – jest już oplatane siatką coraz bardziej wyspecjalizowanych zawodów skupiających specjalistów różnych branż.
Jest to zjawisko pozytywne. Współczesna korporacja to nie tylko kapitał, przedmiot działalności i struktura. To także, w szczególności w przypadku spółek publicznych, przejrzystość zarządzania i nadzoru, zgodność działania z prawem i dobrymi praktykami rynku, kształtowanie odporności na ryzyko, sprawna komunikacja z dostarczycielami kapitału. Rynki upodobniają się do siebie i stawiają przed ich uczestnikami coraz nowe, coraz wyższe wymagania. Chodzi nie tylko o względy biznesowe i poszanowanie regulacji, których zresztą często bywa nadmiar. Chodzi także o prawa człowieka, społeczną wrażliwość spółek, ochronę środowiska. Dlatego korporacje obrastają w grona pracowników nieprodukcyjnych, lecz przecież niezbędnych. Nieprodukcyjnych, lecz zatrudnianych po to, by tworzyli wartość. Z tego punktu widzenia widać postęp. Równamy do najbardziej rozwiniętych gospodarek. Na polskim rynku corporate governance nie jest już domeną wyłącznie garstki zapaleńców, którzy wzięli się z kurzu, lecz nowym przemysłem zatrudniającym tysiące ekspertów. Gdyby jednak zliczyć koszty, okaże się niezbicie, że jest to przemysł mało efektywny. Przybywa zawodów i stanowisk, gdzie są natomiast efekty? Stan corporate governance w Polsce jest wciąż daleki od oczekiwań.
Podjęte w 2001 r. usiłowania poprawy stanu rzeczy zostały zapoczątkowane próbą reformy walnego zgromadzenia spółki publicznej; nazwałem je wtedy walnym zwyrodnieniem. Dziś mamy do czynienia z powracającą falą owego zwyrodnienia. Wiele walnych ma przebieg godzący w dobre obyczaje i poszanowanie interesów akcjonariuszy. Jeżeli rynek nie przeciwstawi się licznym nieprawidłowościom, stracimy znaczną część dorobku ostatnich lat. Kosztownego dorobku!
Andrzej S. Nartowski, prezes Polskiego Instytutu Dyrektorów, niezależnej fundacji promującej corporate governance
