Materiał powstał we współpracy z HB Reavis

Chociaż firmy coraz skuteczniej wdrażają model hybrydowy, pułapka zaburzonych interakcji społecznych pozostaje realnym zagrożeniem dla dobrostanu ich pracowników. Wśród tych ostatnich, jak wynika z badań Harvard Business School, 81 proc. chce zachować mieszany styl pracy. Warto zrekompensować im ograniczony kontakt ze współpracownikami, z którymi jeszcze kilkanaście miesięcy temu codziennie dzielili biurko lub stolik w biurowej kantynie.

Z myślą o pracownikach

Coraz więcej badaczy zwraca uwagę, że praca hybrydowa ogranicza szanse pracowników na interakcje w sytuacjach społecznych, co negatywnie wpływa na ich psychikę, w skrajnych przypadkach prowadząc nawet do stanów depresyjnych i lękowych. Może też źle oddziaływać na wydajność i rozwój zawodowy, zaburzając proces dzielenia się osiągnięciami i dobrze zrealizowanymi zadaniami z przełożonymi, co w normalnej sytuacji zwiększałoby szanse na otrzymanie awansu lub nagrody. Znaczenie tego zjawiska może być zauważalne zwłaszcza w środowiskach o niskiej kulturze informacji zwrotnej.

Do najczęstszych wyzwań pracy zdalnej należy brak lub ograniczenie dostępu do informacji bądź zasobów potrzebnych do wykonania zadania.

– Pojawiają się również problemy dotyczące procesów oraz nadzoru ze strony liderów. W nawet największym, lecz dobrze zorganizowanym biurze zwykle wszędzie można dojść w kilka chwil – po wniosek o urlop, pomoc techniczną czy do współpracowników z departamentu, z którym łączy nas wspólny projekt. Przy pracy zdalnej te same czynności mogą zajmować nawet dwa–trzy razy więcej czasu – nawarstwiając się i powodując przytłaczający spadek wydajności, koncentracji i samodzielności – zwraca uwagę Adam Jaszkowski, konsultant ds. planowania przestrzeni pracy w Origameo, doradczym ramieniu HB Reavis, jednej z największych firm deweloperskich w Europie.

Zarządzanie wydajnością pod znakiem zapytania

Izolacja zmniejsza szanse rozwoju pracowników, bo menedżerowie mogą mieć problem z odkrywaniem i maksymalnym wykorzystaniem umiejętności podwładnych. Z kolei ci ostatni mogą się nadmiernie skupiać na poszukiwaniu alternatywnych sposobów na zaimponowanie przełożonym, wykazując się być może nowymi umiejętnościami, lecz tracąc z oczu główne postawione przed nimi cele biznesowe.

Dlatego, według eksperta Origameo, należy także zadbać o uzupełnienie wiedzy liderów w obszarze zarządzania efektywnością pracy, jeśli firma zmienia tryb na hybrydowy. – Tylko liderzy, którzy czują się pewnie, zarządzając zespołem pracującym w taki sposób, są w stanie zaufać jego członkom i w pełni wykorzystać ich potencjał. Tacy przywódcy będą też skuteczniejsi w zarządzaniu kolejną zmianą, jaką jest teraz powrót do biur – zorganizowanych według innych, mniej sztywnych, zasad niż do tej pory – komentuje Adam Jaszkowski.

Według badania przeprowadzonego przez IBM 38 proc. pracowników uważa, że pracodawca pomógł im zdobyć nowe umiejętności w trakcie pandemii. Czy to dużo, czy mało? To sprawa względna, wszak organizacje zmagają się od półtora roku z prawdziwą kumulacją wyzwań. Faktem jest natomiast, że niektóre formy nauki są po prostu niewykonalne. Przykładem jest nauka przez praktykę, tzw. on-the-job-learning. Udowodniono, że jest to najskuteczniejsza metoda zdobywania nowych umiejętności, jednak wiele osób, nie współpracując z kolegami i koleżankami bezpośrednio, po prostu nie może się uczyć przez obserwację.

– Utrudniony jest także mentoring, który w dużym stopniu opiera się na czysto ludzkiej relacji między dwójką osób. Trudniej o nią podczas spotkania na czacie czy wideokomunikatorze, gdzie atmosfera z natury obarczona jest pewną sztucznością i utrudnia swobodne dzielenie się doświadczeniami – uważa Adam Jaszkowski.

Rozwiązania, które zapobiegają izolacji

Istnieje wiele działań i strategii zapobiegających poczuciu izolacji zawodowej – od prostych po te, które wymagają czasu i inwestycji, także w przestrzeń biurową:

- regularne kontakty osobiste – współpracownicy powinni często spotykać się osobiście, i to nie tylko służbowo. Stwarzajmy okazje do nieoficjalnych rozmów w bezpiecznych warunkach, które każdemu dają możliwość podzielenia się informacjami i lepszego poznania;

- intensywna komunikacja – korzystajmy z wielu różnych kanałów komunikacji ze współpracownikami. Zachowujmy przejrzystość i informujmy wszystkich na bieżąco o sprawach związanych z pracą i tym, co pracownicy robią poza nią (o ile zechcą się tym dzielić);

- inwestycja w naukę i rozwój – twórzmy procesy uczenia się, które sprawdzają się w trybie hybrydowym. Ustalmy np. dni, w których mniej doświadczeni pracownicy mogą obserwować swoich menedżerów w biurze (tzw. job shadowing). Inwestujmy w platformy i narzędzia edukacyjne dostosowane do hybrydowego modelu pracy, dzięki którym pracownicy będą mogli rozwijać swoją wiedzę i umiejętności;

- kształcenie liderów – pokażmy im, jak zarządzać w hybrydowych świecie. Upewnijmy się, że znają i potrafią dostrzec możliwe wyzwania, a także zachęcajmy, aby służyli przykładem zespołowi;

- udoskonalony onboarding – niech wdrażanie pracownika w firmie odbywa się osobiście. Także liderzy powinni silnie angażować się w proces, poświęcając nowicjuszom dużo czasu. Przydzielmy nowym pracownikom oficjalnego partnera „społecznego" i bardziej typowego, „służbowego", dzięki którym łatwo zaaklimatyzują się w firmie i na swoim stanowisku.

Materiał powstał we współpracy z HB Reavis