Prezes Orlenu w tej chwili odetchnie zapewne z ulgą.
Wartość Orlenu wzrosła, ale nie można oceniać spółek tylko przez pryzmat twardych danych. Ważne są jednak także inne czynniki, jak choćby efektywne realizowanie strategii gospodarczej państwa. – Ważna jest też stabilność funkcjonowania zarządów. Jeżeli członkowie zarządu koncentrują się na konfliktach wewnętrznych, to nie zajmują się sprawami strategicznymi dla danej spółki.
Czyli – albo zarząd jest jedną drużyną i żaden z jego członków nie ciągnie kołdry w różne strony, albo pan ich wszystkich zwolni?
Oczekuję, że zarząd będzie działał jak jedna pięść – kompetentny, profesjonalny i skupiony na biznesie, a nie na intrygach. Tylko wtedy cała energia idzie w realizację strategii i projektów.
Przykładając te słowa do rzeczywistości – w PZU problemem był prezes Andrzej Klesyk, skoro został odwołany?
Sytuacja była złożona i analizowana wielowątkowo. Początkowo przyjęcie prezesa było ocenione bardzo dobrze, także przez stronę społeczną. Jednak ostatnie miesiące nie przyniosły stabilizacji ani poczucia bezpieczeństwa w realizacji celów strategicznych. Również model zarządzania grupą kapitałową PZU przestał przystawać do obecnej rzeczywistości.
Jak nazywa się ten model? Pytam w imieniu prezesów spółek, którzy wciąż mają pracę.
To model, który być może naście lat temu był dobrze dopasowany, ale dziś już nie. Czasy się zmieniają, podobnie jak mentalność menedżerów.
To ja go nazwę – model „króla”.
Preferuję model konstruktywnego lidera. W spółce musi być jasno zdefiniowane przywództwo, bez niego organizacja się rozchodzi. Ale to nie powinien być „bizantyjski król”. To musi być autorytet budowany na charyzmie, argumentach i zdolności przekonywania. Wiem, jak w praktyce trudno jest znaleźć takich liderów.
Liderów łatwo znaleźć, trudniej o takich, którzy spełniają te warunki i jednocześnie chcą pracować dla Skarbu Państwa, uzależniając swój los od widzimisię ministra czy posła.
Spółki z udziałem Skarbu Państwa to największe wyzwania menedżerskie w kraju, bardziej ambitne niż spokojna praca w prywatnym biznesie. Pamiętam rozmowę z menedżerem, który odszedł z międzynarodowego banku z powodu braku możliwości kreacji. W sektorze publicznym miał mniejsze pieniądze i większe ryzyka, ale też możliwość tworzenia i wdrażania większych projektów.
To jak chce pan przyciągnąć takich ludzi – liderów – do spółek z udziałem Skarbu Państwa? Wyższymi pensjami czy możliwością realizacji ambicji?
Jednym i drugim. Kluczowa jest możliwość kreacji i realizacji projektów.
A jak ktoś czyta te słowa, to ma do pana napisać czy czekać na konkursy?
Po objęciu funkcji prezesa ARP dostałem kilkaset wiadomości na LinkedIn. Po zostaniu ministrem – kilka tysięcy (śmiech). Oczywistą drogą są konkursy, ale kandydaci muszą być oceniani wielowymiarowo. To przedstawiciele właściciela i muszą realizować jego strategię.
Żołnierze ministra Aktywów Państwowych?
W prywatnym biznesie, np. w USA, nie ma sytuacji, by rada dyrektorów ignorowała właściciela. Trzeba jednak znaleźć balans – kompetencje, profesjonalizm, doświadczenie oraz pewność, że osoby te wpiszą się w strategię właściciela.
Jest takie powiedzenie: „my way or highway”.
Przede wszystkim musimy eliminować patologie – np. rady nadzorcze spółek o minimalnej działalności, liczące po kilkanaście osób i pobierające wynagrodzenia. Trzeba unikać też sytuacji, w których rada składa się prawie wyłącznie z prawników albo akademików. Wiedza teoretyczna jest cenna, ale nie może dominować nad doświadczeniem praktycznym. Kluczowe jest wyważenie proporcji. Zmiany w tym obszarze to jeden z moich priorytetów.
Kiedy poznamy nowego prezesa PZU?
Rada nadzorcza ogłosiła konkurs. Zostanie on rozstrzygnięty na początku września i wtedy poznamy nowego prezesa.
Daje pan sobie prawo ostatecznego wyboru?
To kompetencja rady nadzorczej.
Pozostając w tej grupie finansowej, Cezary Stypułkowski, prezes Pekao SA, może spać spokojnie?
Decyzja o odwołaniu prezesa PZU była całkowicie niezależna od realizacji projektu opartego na tzw. kompromisie duńskim. Czekam na ostateczne rekomendacje. Znam kontekst regulacyjny i kapitałowy, w jakim funkcjonują PZU i Pekao SA. Sytuacja rynkowa zmienia się dynamicznie, a wraz z nią uwarunkowania obu instytucji. Gdy zakończą się prace komitetów sterujących i zostaną przedstawione akcjonariuszom konkretne rozwiązania, będziemy je szczegółowo analizować.
Dopiero wtedy zapadnie decyzja o ewentualnym połączeniu PZU i Pekao?
Trzeba pamiętać, że to spółki publiczne, musimy zapewnić równy dostęp do informacji wszystkim akcjonariuszom, w tym mniejszościowym. Ewentualne wdrożenie tego projektu będzie wymagało zmian ustawowych i regulacyjnych. Liczba argumentów „za” jest bardzo duża. Nawet sygnały od regulatora nie są negatywne. Wszyscy patrzymy na to, jak ta operacja wpłynie na rynek i ile kapitału może uwolnić, zwiększając akcję kredytową, a to ma ogromne znaczenie dla rozwoju gospodarczego.
Cezary Stypułkowski pisał w „Rzeczpospolitej”, że niepodjęcie tej decyzji byłoby wielkim błędem. Poczuł pan presję?
Prezes Stypułkowski słynie z ofensywnego charakteru, ale ja jestem odporny na wszelkie formy nacisku. Pogląd Ministerstwa Aktywów Państwowych będzie w tej sprawie maksymalnie obiektywny. Z mojej perspektywy najważniejsze jest zabezpieczenie interesów Skarbu Państwa.
Podsumowując: w których dużych spółkach Skarbu Państwa – PKO BP, PZU, Orlen, PGE, Pekao SA, KGHM – można spodziewać się zmian w radach nadzorczych i zarządach?
Chodzi o to, aby dokonywać zmian tam, gdzie nie mamy pewności, że sprawy idą we właściwym kierunku. Analizujemy sytuację przypadek po przypadku, spokojnie i w sposób zrównoważony, zawsze w trosce o interes i wartość spółek. Każdy członek organu korporacyjnego podlega weryfikacji, to naturalne. Zmiany będą, ale nie spodziewałbym się wielkiej rewolucji.
Czyli powiedzenie: „spieszcie się kochać prezesów, tak szybko odchodzą” – wciąż aktualne.
Jako prezes spółek z udziałem Skarbu Państwa zawsze powtarzałem współpracownikom: to misja na czas określony. Nikt nie wie, jak długo będzie trwała, bo właściciel ma prawo podjąć decyzję. Najważniejsze, by w tym czasie osiągać realne rezultaty. Menedżer, który traktuje stanowisko jak tron, na którym chce siedzieć jak najdłużej, z reguły nie zostaje na nim długo.
Mówi pan, że to właściciel decyduje. Czyli kto – pan? A może ktoś inny? Za poprzednika mówiono, że o kadrach decydował doradca premiera.
Tego nie będę komentował. Mogę powiedzieć, że rozmowa z Premierem była bardzo profesjonalna i to między innymi przekonało mnie do przyjęcia propozycji. Mam w tym zakresie samodzielność.
I nie musi pan konsultować zmian personalnych z premierem?
Nie ma takiego trybu.
Jak pan widzi swoją rolę – jako zarządcę majątku państwowego czy kreatora polityki gospodarczej spółek Skarbu Państwa?
Nie wybrałbym jednej roli. Moim naturalnym napędem zawsze była chęć kreacji. Z drugiej strony, oczywista jest rola zarządcy majątku państwowego, którą przyjmuję z pokorą. Wnikam w szczegóły, analizuję je. Moje doświadczenie menedżerskie i cecha kreatora powodują, że moja praca będzie bardzo aktywna.
Premier Donald Tusk mówił o potrzebie gospodarczego nacjonalizmu i repolonizacji. Jak pan to rozumie?
Dosłownie. Zawsze byłem patriotą gospodarczym.
Patriotą czy nacjonalistą?
Nacjonalista? Właściwie to słowo bardziej pasuje do obecnych, trudniejszych czasów. Od lat pokazuję, że Zachód potrafi chronić swoje rynki, nie łamiąc unijnych norm. Repolonizacja i local content będą jednym z motorów naszej działalności.
Czyli wielkie projekty inwestycyjne w Polsce tylko dla polskich firm?
Uważam, że czas płacenia frycowego się skończył. Musimy zabezpieczać interes polskiego biznesu – i państwowego, i prywatnego. Dotyczy to offshore, energetyki jądrowej, sektora zbrojeniowego. Jest ogromna przestrzeń do tworzenia lepszych warunków dla polskich przedsiębiorców.
Czyli w projektach realizowanych przez spółki z udziałem Skarbu Państwa partnerami w pierwszej kolejności mają być polskie firmy?
Będziemy tworzyć rozwiązania systemowe, analizując skuteczne przykłady z Francji, Niemiec czy Norwegii. To jeden z moich priorytetów.
Widzi pan siebie jako zarządcę i kreatora. A jako sprzedawcę rodowych sreber również?
Analizujemy portfel – to ok. 110 spółek, z czego strategicznych jest dwadzieścia kilka. Agencja Rozwoju Przemysłu ma narzędzia, by ocenić ich potencjał i znaleźć właściwą formułę funkcjonowania. Proces porządkowania portfela będzie kontynuowany, ale spółki strategiczne, czyli te „rodowe srebra” pozostaną na pewno w MAP. To jest poza wszelką dyskusją.
Lista spółek strategicznych będzie poszerzona?
Temat jest otwarty. Jeśli uznamy, że w nowych warunkach rynkowych niektóre branże nabierają znaczenia geopolitycznego, mogą zostać włączone do tej listy.
To odchudzanie portfela będzie dokonywało się przez Giełdę Papierów Wartościowych?
To jedna z możliwości. W portfelu ARP są spółki o ciekawym potencjale do debiutu giełdowego. Jeżeli uda się przeprowadzić kilka IPO w ciągu dwóch lat, będzie to sukces i wsparcie dla polskiej giełdy.
Pozostając na parkiecie, Minister Finansów szuka na gwałt pieniędzy: wzrosną między innymi podatek bankowy i akcyza. Spółki z udziałem Skarbu Państwa też będą musiały się więcej dorzucać do budżetu i zmieni się polityka dywidendowa?
To jest naturalne, że właściciel liczy na swój udział w wypracowanych zyskach. W 2025 r. spodziewamy się większych zysków spółek niż w 2024 r. Będziemy jednak analizować każdy przypadek. Nie ma mowy o drenowaniu spółek.
Mówiliśmy o odchudzaniu portfela, a działania w drugą stronę, czyli powiększanie stanu posiadania Skarbu Państwa są w pana planach?
Nie wykluczam żadnego scenariusza. Jeśli pojawi się okazja i będzie to spójne z naszą strategią właścicielską, będziemy się angażować. Przykładem jest Huta Częstochowa. Uważnie obserwujemy też plany Mittala w Europie.
Czyli Skarb Państwa przejmie aktywa Mittala w Polsce.
Za wcześnie, by o tym mówić. Wszystko jest możliwe.
Na koniec, tradycyjne pytanie do Ministra Aktywów Państwowych jak często dzwonią do pana politycy z prośbą o zatrudnienie znajomych lub członków rodziny?
Nie dzwonią.
Każdy nowy minister tak odpowiada. A potem rzeczywistość wygląda inaczej.
Nie idealizuję rzeczywistości. Jestem pragmatykiem i wiem, że sytuacje bywają skomplikowane. Kluczowa jest jednak umiejętność powiedzenia „nie”. Nie każdy telefon musi oznaczać coś nagannego.
Potrafi pan powiedzieć „nie”?
Zapewniam Pana, że potrafię.
