Digitalizacja pomaga firmom odpowiadać na nowe potrzeby

Materiał powstał we współpracy z Dessault Systèmes

Jak w państwa ocenie polskie firmy w czasie pandemii radziły sobie, aby zapewnić ciągłość biznesową?

Zarówno duże organizacje, jak i firmy z sektora SMB mierzą się dziś z podobnymi wyzwaniami: problemy stają się coraz bardziej złożone, wymagają szybkiej reakcji, połączenia wiedzy i umiejętności różnych działów. W ostatnich dwóch latach dotychczasowe problemy zostały dodatkowo spotęgowane zakłóceniami w łańcuchach dostaw.

Zgadzam się z opinią firmy analitycznej Gartner, która w raporcie „Koronawirus: obszary zainteresowania CIO podczas pandemii Covid-19" podkreśliła, że „czas pandemii to sygnał ostrzegawczy dla przedsiębiorstw, które zbytnio skupiły się na codziennych potrzebach operacyjnych kosztem inwestowania w rozwiązania cyfrowe i długoterminową odporność".

Na szczęście wiele firm w Polsce podejmuje kroki, aby odpowiedzieć na nowe wyzwania. Menedżerowie zdali sobie sprawę, że komunikacja, współpraca i ocena warunków rynkowych w czasie rzeczywistym mają kluczowe znaczenie dla funkcjonowania biznesu w każdych warunkach, a szczególnie w wymagającym okresie pandemii.

Czy ten trudny czas zwiększył gotowość na cyfrową transformację i migrację do chmury wśród przedsiębiorstw w Polsce?

Coraz więcej organizacji rozumie, że nie ma już powrotu do warunków sprzed dwóch lat, a podstawą ciągłości biznesowej w świecie po Covid-19 będzie digitalizacja w ramach całej organizacji, w tym w sieci partnerów i interesariuszy.

Wyraźnie pokazało to też badanie PMR, przeprowadzone na zlecenie Dassault Systèmes pod koniec 2020 r. wśród średnich i dużych firm produkcyjnych w Polsce. Aż sześć na dziesięć firm obecnie wdraża różne rozwiązania z obszaru transformacji cyfrowej. Co więcej, jedna trzecia ankietowanych przedsiębiorstw, które dotychczas nie wdrożyły rozwiązań cloud, planuje migrację do chmury w ciągu następnych dwóch lat. Coraz więcej organizacji dostrzega, że chmura nie jest już tylko prostym zamiennikiem dotychczasowych systemów, fizycznie zainstalowanych na terenie firmy. Przedsiębiorstwa, które zainwestowały w cloud computing, są elastyczne pod względem zakupu zasobów informatycznych, mogą szybko zwiększać lub zmniejszać zdolności produkcyjne oraz minimalizować wydatki inwestycyjne. Chmura przynosi także wiele innych korzyści, jak choćby poprawę integralności danych czy umożliwienie współpracy osób związanych z projektem, często pracujących w odległych lokalizacjach.

Wspomniał pan o zakłóceniach w łańcuchach dostaw. Jakie nowe wyzwania oznaczały one dla produkcji?

W momencie, kiedy wystąpiły problemy w łańcuchach dostaw, firmy planujące według stałych parametrów i zakładające nieskończone zasoby produkcyjne mierzyły się z chaosem i zakłóceniami, których nie mogły skorygować. W efekcie dochodziło do przestojów linii produkcyjnych i spadku produkcji. Najmocniej odczuły to branże motoryzacyjna i lotnicza.

Warto jednak podkreślić, że istotne zakłócenia nie zawsze są spowodowane przez ogólnoświatowy kryzys. Zdarza się, że wstrząsy w jednym kraju mogą mieć znaczący wpływ na producentów na całym świecie.

Na przykład klęska żywiołowa, jaką spowodowało trzęsienie ziemi i tsunami w regionie Tōhoku w Japonii w 2011 r., wywołała poważne skutki dla wielu gałęzi przemysłu, nawet takich, których zakłady produkcyjne zlokalizowane były poza terytorium Japonii. Producenci zdali sobie sprawę, że nie mieli planów awaryjnych w odniesieniu do materiałów czy produktów o krytycznym znaczeniu dla ich działalności.

Dziesięć lat później wiele łańcuchów dostaw nadal nie zostało połączonych z sieciami partnerów. A to pozwoliłoby na efektywną współpracę i podejmowanie lepszych decyzji.

To celna uwaga. Jaki rodzaj strategii czy też taktyki byłby więc pomocny w radzeniu sobie z problemami w łańcuchu dostaw?

Jest kilka elementów, na które trzeba zwrócić uwagę. Przede wszystkim potrzebna jest zmiana paradygmatu i uwzględnienie w procesie planowania wszystkich istniejących ograniczeń – od wąskich gardeł i niedoborów materiałów po harmonogramy konserwacji. W ten sposób organizacja zyskuje jaśniejszy obraz swojego realnego potencjału produkcji. Planowanie w tym modelu jest również bardziej zwinne, ponieważ pozwala planistom na dokładniejszy wgląd w dostępne zasoby i inne kluczowe szczegóły operacyjne, które można modyfikować w przypadku wystąpienia zakłóceń.

Aby taki model wdrożyć, konieczne jest wzmacnianie współpracy między producentem a siecią dostawców. Producenci muszą widzieć strukturalne ryzyka i szanse po stronie dostawców, jednocześnie monitorując ich kondycję i czas realizacji zleceń. Udana współpraca w tym obszarze będzie skutkowała lepszą jakością i obsługą zamówienia, ograniczonym ryzykiem i niższymi kosztami. Osiągnięcie tego poziomu transparentności wymaga jednak komunikacji i współpracy wszystkich interesariuszy na każdym poziomie.

Jak przedsiębiorców w odpowiedzi na te nowe wyzwania i dynamicznie zmieniające się otoczenie rynkowe może wspomóc właściwie dobrane, wszechstronne narzędzie do zarządzania procesami?

Dziś tradycyjny model pracy, gdzie wszystkie zespoły działały jako odrębne silosy, a więc odrębne zbiory osób, już się nie sprawdza. Firmy, które chcą być innowacyjne, elastycznie reagować na potrzeby rynku i kreować nowe trendy, muszą postawić na sprawną współpracę wewnątrz firmy i w całym jej ekosystemie.

Spróbuję zobrazować, jak to działa. Wyobraźmy sobie środowisko współpracy, w którym wszyscy członkowie zespołu, od inżynierów po kierowników i dyrektorów, mogą uczestniczyć w pracy nad projektem. Potencjalne problemy są identyfikowane na samym początku, przez co ich rozwiązywanie jest mniej kosztowne. Projektanci mają wygodny dostęp do wprowadzanych aktualizacji. Pozwala to nie tylko na doskonalenie projektu w czasie rzeczywistym, ale także na bardziej efektywne podejmowanie decyzji i skrócenie czasu jego dojrzewania. Co ważne, takie zupełnie nowe podejście – zintegrowane doświadczenie cyfrowe – pozwala też na symulowanie perspektywy konsumenta w całym cyklu życia produktu.

Właśnie taki model współpracy zapewniają cyfrowe platformy, np. 3DEXPERIENCE od Dassault Systèmes. Rozwiązanie to umożliwia wszystkim interesariuszom dostęp do jednej wersji danych, jedynego źródła prawdy w czasie rzeczywistym. Producentom pozwala na przejście od fazy koncepcyjnej po wprowadzenie produktu na rynek w jednym wirtualnym środowisku.

Może pan podać przykłady zastosowań platformy 3DEXPERIENCE?

Wśród globalnych firm naszymi klientami są marki z branży motoryzacyjnej, choćby Kreisel Electric, koncerny Groupe Renault i PSA czy firmy z branży lotniczej: Airbus i Boeing.

Na polskim rynku współpracujemy m.in. z Carpolem, Sterem, krośnieńskim Nowym Stylem czy gdańską stocznią Sunreef Yachts, która zwodowała już ponad 150 luksusowych katamaranów „custom made" – konstruowanych na zamówienie i wykończonych całkowicie według życzeń klienta.

Nasza platforma dostępna jest w wersji on premise, a więc fizycznie na serwerach przedsiębiorstw, oraz w wersji chmurowej. Zaletą tego drugiego modelu jest fakt, że demokratyzuje technologię, bo opiera się na wynajmie, nie wymaga kosztów inwestycyjnych. A to jest bardzo ważne szczególnie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Przykładem firmy, która korzysta z platformy w chmurze, jest startup Elite Shipyard z Ełku, projektujący łodzie motorowe.

W tym roku natomiast ogłosiliśmy współpracę z PESA Bydgoszcz SA, liderem wśród polskich producentów pojazdów szynowych i jednym z głównych dostawców taboru kolejowego w Europie.

W jaki sposób PESA korzysta z waszej platformy?

Proces rozwoju produktu w PESA jest bardzo złożony i odbywa się w różnych obszarach organizacji. Obejmuje wiele równoległych działań – od kreowania wstępnej wizji, poprzez projektowanie, prototypowanie, walidację, aż po przygotowanie produkcji i wykorzystanie produktu.