Czyli wszystko kwestią ceny, a nie chęci.
Myślę, że gdyby byli chętni do zakupów po dobrej cenie, to znaleźliby się chętni do sprzedaży. Ale to tylko spekulacje. W grupie BNP Paribas tego typu dyskusji nie ma. My jesteśmy długodystansowi, jesteśmy największą grupą w Europie, jedną z największych na świecie, i jesteśmy w stanie dźwignąć te trudności. Aczkolwiek mogę bardzo otwarcie powiedzieć, że poziom rozczarowania w centrali naszego wiodącego akcjonariusza jest wysoki. Nie tak to miało wyglądać.
Wyniki banku czy to, co się dzieje dookoła, a wpływa na wasz biznes, nie tak miało wyglądać?
To drugie. Z jednej strony słyszę dużo pozytywnych komentarzy na temat tego, jak nasz bank się transformował, jak się rozwinął, jak poprawił wyniki, a z drugiej strony obserwuję frustrację. Ogromna część naszego wyniku jest przecież „zabierana” w różnego typu daninach bądź konsumowana przez rezerwy na franki szwajcarskie.
A my na pewno chcemy się rozwijać, chcemy poprawić naszą efektywność. Dalej inwestujemy i planujemy inwestować w technologie, zarówno w rozwiązania dla klientów, jak i zautomatyzowanie procesów wewnętrznych. Na pewno nie planujemy akwizycji innych banków w Polsce.
Nawet gdyby pojawiła się jakaś dobra oferta?
Tak, natomiast z dużym zainteresowaniem śledzimy sektor nowych technologii i tu nie można wykluczyć, że relatywnie drobne transakcje, które pomogłyby nam wejść na wyższy poziom technologiczny albo wdrożyć szybciej nowe rozwiązania, mogłyby nastąpić.
„Relatywnie drobna transakcja” ma jaką wartość?
Relatywnie drobna w relacji do transakcji przejęcia innego banku.
Czyli ile?
Kilka, kilkanaście milionów złotych. Bardzo ważny jest dla nas również mocny nacisk na zrównoważony rozwój, na ESG. Wiele liczb wskazuje, że jesteśmy liderem rynkowym i chcemy tę pozycję umacniać, chcemy inspirować naszych klientów, pomagać im w dokonywaniu ich własnej transformacji. Sam generalnie uważam, że od tego nie ma odwrotu. I nawet jeżeli czasami ta narracja, którą słyszymy w przestrzeni publicznej, nie jest do końca spójna, to myślę, że świat wymusi, żebyśmy byli dużo bardziej zieloni. Bo jeżeli to się nie stanie, to, brutalnie mówiąc, za kilka lat nikt nie będzie chciał kupować produktów polskich firm, nikt nie będzie chciał dostarczać firmom z Polski surowców i nikt nie będzie chciał tam pracować. Wzrost świadomości o wadze działań prośrodowiskowych, o dekarbonizacji, o transformacji energetycznej jest bardzo dynamiczny i tego będą oczekiwać od swoich dostawców czy odbiorców inne firmy, a na końcu – albo może i wcześniej – również klienci.
Przedsiębiorcy teraz częściej zastanawiają się raczej, czy to gwałtowne hamowanie gospodarki przerodzi się w kryzys.
My jesteśmy raczej optymistami. Zakładamy, że być może już w końcówce tego roku zobaczymy oznaki ożywienia, a w przyszłym roku PKB w Polsce wzrośnie. Oczywiście, teraz mamy czas istotnego spowolnienia. Widzimy to przez pryzmat choćby zmniejszonej aktywności klientów, mniejszego popytu na finansowanie. Dzisiaj finansowanie inwestycyjne jest chyba najbardziej dotkniętą kategorią. Nie widzimy – i oby tak zostało – problemów po stronie ryzyka kredytowego. Zresztą my w pierwszych dwóch kwartałach zaraportowaliśmy dodatnie koszty ryzyka, co jest dużym ewenementem. Nie będzie tak zawsze, ale jest to takie symboliczne potwierdzenie, że nasz portfel jest dobry i nic niepokojącego w nim nie widzimy, a przeglądamy go w zasadzie w ruchu ciągłym.
Przyszły rok zatem to ożywienie i jednocyfrowa inflacja. Pozostaje, oczywiście, niepewność, co się wydarzy za naszą wschodnią granicą. Tu można być albo optymistą, albo pesymistą. W wariancie optymistycznym zwycięstwo Ukrainy i koniec wojny będą dopalaczami dla gospodarki, bo polskie firmy powinny odegrać w odbudowie Ukrainy dużą rolę.
Natomiast ostatnie lata pokazały, że przylatują czarne łabędzie. Istotą czarnego łabędzia jest to, że nikt nie wie, czy przyleci, kiedy przyleci i jak będzie wyglądał. To doświadczenie uczy nas, że znów coś może się wydarzyć. Co? Nie wiem.
Z którego kierunku może przylecieć? Ze Wschodu, Zachodu, z Żoliborza?
Nie chcę spekulować, co przyleci i skąd, ale wiem, że trzeba być bardzo zwinnym i bardzo elastycznym, umieć szybko reagować. Jesteśmy wszyscy zaprawieni w bojach. Najpierw pandemia, potem wojna, trzeba było działać zupełnie inaczej i w bardzo krótkim okresie zmienić sposób funkcjonowania, dbać bardziej o rzeczy, o których wcześniej nikt nie myślał, jak bezpieczeństwo epidemiologiczne w placówkach.
Maciej Formanowicz, założyciel, były prezes, obecnie szef rady nadzorczej FORTE, na łamach „Rzeczpospolitej” i „Parkietu” kreślił jednak czarniejszy scenariusz. Mówił o załamaniu niektórych branż, o złym wpływie gwałtownego podniesienia płacy minimalnej, rosnącej szarej strefie, zwłaszcza w mniejszych miastach.
Nie twierdzę, że jest różowo. Kilka kwartałów negatywnego wzrostu polska gospodarka udźwignie. My zakładamy, na podstawie analizy danych, że ożywienie rozpocznie się jednak jeszcze w tym roku i będzie kontynuowane w przyszłym.
Oczywiście, sytuacja różnych branż nie jest tożsama. Podniesienie płacy minimalnej to z jednej strony istotny wzrost kosztów dla przedsiębiorców, ale z drugiej można by się zastanawiać, czy to nie jest jednak budowanie bardziej sprawiedliwego społeczeństwa, gdzie ta dysproporcja między najlepiej zarabiającymi a tymi najmniej w jakimś sensie staje się nieco mniejsza.
Poważnym zagrożeniem jest szara strefa, zwłaszcza jeśli zderzymy to z narracją mocno wspierającą gotówkę jako środek płatniczy. Nie rozumiem tego. Gotówka jest najdroższa i znakomicie można ją wykorzystywać w szarej strefie. Pieniądz bezgotówkowy w zasadzie to uniemożliwia i jest bezpieczniejszy.
Likwidujemy gotówkę?
Nie z dnia na dzień, ale w jakiejś perspektywie użytkowanie fizycznej gotówki mogłoby być marginalne. To jest kwestia lat, oczywiście.
Ilu?
Dziesięciu? Ale to strzał bardzo przypadkowy. Natomiast nie ma takiej woli, nie ma też trendu mimo fenomenalnego rozwoju rozwiązań bezgotówkowych z polskim, naszym ojczyźnianym Blikiem na czele.
Przede wszystkim nie pozwoli na to prof. Adam Glapiński. Właśnie, jaką ocenę wystawiłby pan prezesowi NBP?
O nie, absolutnie nie mam kompetencji, żeby oceniać prof. Glapińskiego. Jestem tylko magistrem ekonomii.
Ale o ocenę systemu gospodarczego, jaki mamy teraz w Polsce, może się już pan pokusić. Cały czas gospodarka liberalna? Czy już gospodarka ręcznie sterowana, by nie powiedzieć – socjalizm?
Jesteśmy dalej w szufladce pod tytułem gospodarka liberalna, ale z istotną ingerencją państwa w niektóre jej sektory. Dużo rozmawiam z klientami, spotykam się z nimi, wielu prowadzi bardzo dobre biznesy i absolutnie nie przeżywa trudności z tego tytułu, że mamy taką, a nie inną sytuację polityczną.
Mam od lat wrażenie, że biznes się trochę oderwał od polityki, że polscy przedsiębiorcy stali się na tyle sprawni, doświadczeni, mądrzy, iż niezależnie od tego, jakie mamy realia wokół, potrafią swoje przedsięwzięcia prowadzić w sposób skuteczny i z sukcesem.
Natomiast to, co mnie niepokoi – i trudno powiedzieć, czy to ma znaczenie w kontekście naszej dyskusji, czy może jeszcze nie – to, że tak dużo polskich firm założonych przez przedsiębiorców tuż przed transformacją lub na jej początku nie przechodzi zmiany pokoleniowej, tylko trafia na rynek i zazwyczaj w ręce zagranicznych właścicieli. Marzyłby mi się model zbliżony do niemieckiego. Gospodarka, w której kluczową rolę odgrywają polskie firmy, zarządzane przez spadkobierców założycieli, prowadzące ekspansję międzynarodową. Patriotycznie mnie to niepokoi.
Może tak jest, bo przedsiębiorcy zaczynający tuż po 1989 r. mieli w sobie gen walki, a młodsze pokolenie – widząc, jakie jest otoczenie biznesu, jak w każdą sferę działalności wchodzi polityka – mówi: „A po co mi to?”.
To jedna z teorii. Inna jest taka, że to młodsze pokolenie nie ma tego głodu, który miało pokolenie wcześniej, tworząc biznesy i poświęcając im mnóstwo czasu, krwi i potu. To może być równie dobrze kwestia majętności, która zaistniała i w jakiś sposób to młodsze pokolenie zepsuła. To może być wreszcie efekt tego, że prościej jest właścicielowi podzielić pieniądze między członkami rodziny, niż przekazać biznes i potencjalnie wygenerować rodzinne waśnie oraz walki.
Historia zna wiele przypadków, kiedy np. odejście założyciela powodowało gigantyczne spory, konflikty, procesy i de facto nikt z tego zadowolony być nie mógł. Tymczasem my dopiero zdobywamy pierwsze doświadczenia, jeśli chodzi o sukcesję, widzimy jej pierwszą falę. Znam firmy, które są do tego świetnie przygotowane i zajmowały się tym od wielu lat. W rozmowach z klientami bardzo często o to pytamy i słyszymy bardzo różne odpowiedzi – od takich jak: „Moje dzieci, wykształcone, pracują już w firmie od lat, zaczynały na podstawowych stanowiskach, żeby zrozumieć istotę tego biznesu” po: „Żadne z dzieci nie jest tym zainteresowane, chcą być artystami, podróżować, a nie zajmować się firmą”.
Dochodzi tu jeszcze jeden element. Myślę, że dzieci założycieli firm z lat transformacji widziały, ile wysiłku kosztowało ich rodziców zbudowanie biznesu, ile było z tym związanych stresów, jakie ryzyka trzeba było podejmować. I teraz, nie mając już tego głodu, myślą sobie, że nie chcą takiego życia. To pokolenie jest też inne strukturalnie. Nie chce pracować po 16 godzin na dobę, nie chce codziennie ryzykować, że to, co zostało zbudowane, legnie w gruzach; woli wieść życie bardziej spokojne i bardziej komfortowe.
—współpraca Jakub Mikulski
