Jakie zadania stawia przed spółką nowa umowa na utrzymanie sieci podpisana w ubiegłym tygodniu z PKP Polskimi Liniami Kolejowymi?

Ta umowa ma dla nas charakter strategiczny. Dzięki niej firma będzie mogła się rozwijać i jednocześnie ta część naszej załogi, która odpowiada za realizacje kontraktu będzie mogła kontynuować prace. To 2,3 tysiące osób, zajmujących się utrzymaniem ponad 25 tysięcy kilometrów sieci trakcyjnej. Nasze działania podejmowane w ostatnich trzech latach sprawiły, że nie tylko potrafiliśmy utrzymać potencjał firmy, ale jeszcze go wzmocniliśmy poprzez znaczące inwestycje. Między innymi udało nam się opracować taki sposób działania, który pozwoli skrócić czas dojazdu do awarii o blisko jedną piątą. A sprawniejszy dojazd to szybsze rozpoczęcie prac dla przywrócenia ciągłości ruchu. Nowa umowa pozwoli nam także pracować nad innowacyjnym systemem, stworzonym wspólnie z Politechniką Warszawską, który w sposób automatyczny będzie zapobiegał zamarzaniu sieci trakcyjnej, tzw. no frost. Do tej pory zimą smarowaliśmy sieć specyfikiem ograniczającym osadzanie się szronu lub lodu. Teraz, po wdrożeniu systemu będziemy ją podgrzewać, by nie dopuścić do oblodzenia.

W tym roku rozpoczęła się kulminacja inwestycji zapisanych w Krajowym Programie Kolejowym. Jak to wpłynie na waszą pracę?

Przede wszystkim podpisanie umowy utrzymaniowej rozwiązuje problem związany z kontynuacją utrzymania sieci trakcyjnej. Pozwala to PKP PLK skoncentrować się na inwestycjach. To, co osiągnęliśmy w ostatnich trzech latach – 10-krotnie zmniejszenie awarii – jest mocnym dowodem, że nasza współpraca z PKP PLK będzie korzystna dla kolei, a to z perspektywy zapewnienia realizacji KPK ma kluczowe znaczenie. Gdy PKP PLK realizuje swoje inwestycje, my w odpowiedni sposób modyfikujemy prace utrzymaniowe i wpisujemy się w ich harmonogramy. Jeśli występują opóźnienia lub przesunięcia, bierzemy je pod uwagę. Nasze służby w 66 lokalizacjach w Polsce działają elastycznie: adaptują harmonogramy pracy i dostosowują się do wyłączeń poszczególnych odcinków linii. Pracujemy więc w pełnej synergii. Podpisana umowa pozwala także rozpocząć dyskusję związaną z przygotowaniem nowego modelu utrzymania infrastruktury już po zrealizowaniu KPK.

Na czym taka zmiana będzie polegać?

To przede wszystkim wprowadzenie nowych technologii. Już dziś przygotowujemy koncepcję zarządzania siecią w oparciu o model predykcyjny, który umożliwia wykrywanie potencjalnych awarii jeszcze przed ich wystąpieniem. To kierunek, który będzie towarzyszył nowemu modelowi utrzymania. Do tego możemy dołożyć analizę diagnostyczną za pomocą obrazu satelitarnego, technologii laserowych w celu np. przewidywania efektów wegetacji roślin, bo awarie często powodowane są przez opadające na tory lub sieć trakcyjną drzewa. Może temu zapobiec odpowiednio wczesna wycinka pasa wzdłuż linii kolejowej. W każdym razie nowe technologie będą odgrywać ważną role. Myliłby się ktoś sądząc, że skoro będziemy mieli nową infrastrukturę, to na niej nie będzie już usterek.

Skoro mowa o usterkach: jak się ma ich skala wobec tego, co dzieje się w innych krajach, np. w Czechach czy w Niemczech?

Taka analiza to raczej domena zarządcy infrastruktury. My jako spółka świadcząca usługi jej utrzymania posiadamy dane, które pokazują, że na terenie naszego kraju, zmniejszenie liczby awarii związanych z siecią trakcyjną z 300 do 30 rocznie ograniczyło o 40 tys. minut opóźnienia w ruchu pociągów pasażerskich, a o 77 tys. minut w ruchu pociągów towarowych.

Pomówmy więc o inwestycjach: które z już dokonanych są najważniejsze, a które są dopiero planowane?

Patrzymy na to z kilku perspektyw. Dziś strategiczna inwestycja spółki jest związana z rozwojem sieci dystrybucyjnej i układów zasilania. Zarazem jest ona bezpośrednio powiązana z realizacją Krajowego Programu Kolejowego. Do 2023 r. wydamy 3,2 mld zł na modernizację tej infrastruktury. To gigantyczne przedsięwzięcie obejmujące modernizację lub budowę 200 obiektów energetycznych. Budujemy także najnowocześniejszy w Polsce poligon, oparty nie tylko na przeszło 500-metrowej infrastrukturze symulującej prace na sieci trakcyjnej, ale także na technologiach virtual reality czy e-learning. Kolejną innowację przygotowujemy ze wsparciem NCBiR – to system oparty na magazynie energii. Będzie testem, na ile nowoczesne technologie związane z magazynowaniem energii mogą wesprzeć naszą sieć dystrybucyjną.

W jakim stopniu działania PKP Energetyka będą się wpisywać w budowę Centralnego Portu Komunikacyjnego?

Pojawi się tam ogromna infrastruktura kolejowa, która będzie wymagała modelu utrzymania przystosowanego do nowych warunków. Jeśli pociągi mają tam jeździć z prędkością 250–300 km/h, to z uwagi na związane z tym zagrożenia nie wyobrażam sobie stosowania obecnych metod pracy, chociażby pracowników chodzących wzdłuż torów i kontrolujących stan sieci. Ewentualne decyzje związane z prowadzeniem ruchu przy tak dużych prędkościach wymuszą również wprowadzenie nowego systemu zasilania opartego na prądzie zmiennym 25 kV. Oznacza to kolejne inwestycje w nowe obiekty energetyczne i konieczność zintegrowania zarządzania nowego systemu zasilania z dotychczasowym systemem 3 kV.

Jak bardzo PKP Energetyka zmieniła się od prywatyzacji?

Naszą strategię oparliśmy na czterech filarach. To jakość związana ze świadczonymi usługami, w tym jakość pracy i jakość obsługi naszych klientów. To bezpieczeństwo: pracujemy we wrażliwym i trudnym obszarze, gdzie ryzyka są podwyższone. To również zaangażowanie pracowników: o ile łatwo jest kopiować czyjeś metody działania, o tyle bardzo trudno jest skopiować zaangażowanych pracowników. Podnoszenie poziomu zaangażowania jest dla nas priorytetem. Wreszcie efektywność: jeśli pierwsze trzy filary są mocne, to ten czwarty także rośnie. Przeprowadziliśmy liczne projekty i podjęliśmy inicjatywy w tych obszarach, jednocześnie bardzo mocno stawiając na cyfryzację i innowacyjne technologie.

O cyfryzacji mówi się bardzo wiele. Dwa lata temu PKP Energetyka zapowiedziała ten program. Jak przebiega jego realizacja?

Kontynuujemy go. Rezultatem jest m.in. zintegrowany system zarządzania sprawnością sieci trakcyjnej, aplikacje którymi posługują się nasi pracownicy w terenie czy klienci zgłaszający nam usterki w czasie rzeczywistym. Ponadto to projekt zarządzania predykcyjnego czy też kontrola sieci z wykorzystaniem śmigłowca i późniejsza analizy danych wykrywająca największe anomalie. To także cyfrowa paszportyzacja całej sieci. Na poziomuje operacyjnym, gdy zaczynaliśmy pracę w firmie, 90 proc. wszystkich dokumentów znajdowało odzwierciedlenie na papierze. Dziś 90 proc. jest w postaci cyfrowej. W każdej chwili wiemy, gdzie są nasze pociągi, co robią nasze brygady techniczne, możemy szybko i sprawnie zarządzać naszymi zasobami.

Jak na finanse firmy wpłynie ustawa o zamrożeniu cen prądu?

Ustawa odbija się negatywnie na naszym wyniku finansowym. Czekamy jednak na zapowiadane rozporządzenie i dopiero wtedy będziemy mogli oszacować, jakie będą jej efekty ale wierzymy, że zgodnie z zapowiedziami, rekompensaty pozwolą na wyrównanie utraty przychodów z tego tytułu.

CV

Leszek Hołda od 2002 r. związany jest z rynkiem B2B. Ostatnio pełnił funkcje dyrektora sprzedaży do klientów kluczowych w Orange Polska i prezesa Integrated Solutions. W latach 2009–2012 był dyrektorem projektu Orange UEFA Euro 2012. Jest absolwentem MBA w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej. Wcześniej ukończył Akademię Górniczo-Hutniczą oraz Akademię Ekonomiczną w Krakowie.