Tak, ale to jest zmiana z ostatnich kilku lat, wcześniej nie było tak różowo. Widziałem jednak ich stoisko na ostatnich targach SIAL w Paryżu. Te kilka lat dobrej współpracy wyniosło drobiarzy na zupełnie nowy poziom atrakcyjności. Mieli tak dobrze skonstruowaną ofertę, że ich stoisko kipiało od zwiedzających. Obok stało stoisko reklamujące inne polskie mięso i tam już tak tłoczno nie było.
Na współpracy opiera się też coraz modniejsza ekonomia współdzielenia. Czy to ma sens w rolnictwie?
Tak, to zjawisko nazywa się „produkt jako usługa". Dziś najwięksi producenci maszyn rolniczych mówią często – nie kupuj nowego kombajnu, my przyjedziemy do ciebie i wykonamy potrzebną usługę. Producenci mogą sobie pozwolić na taką logistykę, żniwa w Europie odbywają się w różnym czasie. A w rolnictwie to oznacza dużą automatyzację.
Jak skorzystają na tym sami rolnicy?
Są gospodarstwa, których nie stać na nowoczesny kombajn. Nie mają zdolności kredytowej, a poza tym sprzęt wykorzystywaliby może w 15 proc. I nie ma potrzeby, by go kupowali, mogą zapłacić za wynajem w tym czasie, gdy go potrzebują, a wynajmujący sam dba o to, by maszyny wykorzystywać jak najefektywniej, a także dba o konserwację.
W tym roku koszty energii wzrosły o połowę. Jakich jeszcze wzrostów można się spodziewać?
W przemyśle spożywczym zawsze najważniejszy będzie surowiec. Myślę, że tylko Francuzom się udało stworzyć taką markę najdroższych serów czy win, gdzie koszty surowca są na poziomie pozostałych kosztów. Ale Francuzi pracowali na to 150 lat, wtedy powstała pierwsza agencja ratingowa, która wprowadzała standardy na rynku żywności, która zresztą działa do dziś, także w Polsce.
A co pana zaskoczyło w tym raporcie?
Zadaliśmy naszym klientom pytanie, co by chcieli wiedzieć o biznesie. A oni zapytali – ile jest warte ich przedsiębiorstwo. Ważnym tematem jest sukcesja. Przedsiębiorcy się zastanawiają, jak ją przeprowadzić, bo już za moment czeka nas zmiana pokoleniowa, właściciele firm, które rozwinęły się w Polsce po zmianie systemu mają już ok. 60 lat. Spora ich część ma świadomość, że ich firmy potrzebują zmian, ale wiedzą, że to już nie oni będą je wprowadzać.
A czym interesują się największe firmy z branży?
Regularnie rozmawiam z pewną globalną firmą z branży rolniczej. Ich nigdy nie interesuje, ile kosztuje śruta czy po ile skupuje się kurczaki. Rozmawiają z nami wyłącznie o ogólnych prognozach. Pytają, co sądzimy o przemianach demograficznych, zmieniającej się roli kobiety. Bo to oznacza, że zmieni się funkcjonowanie kuchni, a w efekcie – pojawi się popyt na inne produkty. Zmiana potrzeb pokazuje, jak będzie się rozwijała klasa średnia.
Spróbujmy podsumować. Czego Pana zdaniem brakuje na polskim rynku?
Współpracy i planowania. Firmy działające w małych krajach, jak Holandii, wiedzą, że muszą się łączyć. Nie ma łatwej odpowiedzi, jak to zrobić, ale trzeba próbować. W ciągu 30 lat gigantycznie wzrósł polski eksport, ale słabym punktem tego wzrostu jest, że 80 proc. trafia do Unii Europejskiej. Ale jak pójść dalej? Brakuje nam znajomości języków! Jesteśmy świetni z angielskiego i niemieckiego, a do podboju rynków afrykańskich potrzebny jest francuski. W Algierii czy Maroku po angielsku się nie dogadamy. Kolejny temat to stabilność polityczna. Słynne było pismo z jednego z urzędów skarbowych nakłaniające kontrolerów do ścigania średnich firm, które mają pieniądze, a jeszcze nie mają siły się obronić.
Jakie są zagrożenia na rynku?
Problemem staje się dostępność surowca. W ubiegłym roku bardzo głośno było o suszy, ale to żadna niespodzianka, takie ryzyko istnieje zawsze. Rolnicy nie chcieli przed sezonem kontraktować dostaw, bo uważali, że w sezonie dostaną w skupie najlepszą ofertę. Kontraktowanie trzeba uwzględnić w scenariuszu zarówno dla dobrych, jak i dla niekorzystnych zbiorów. Ukraina radzi sobie dziś świetnie, bo tam są dużo większe gospodarstwa i bardziej łagodny klimat, są w stanie zapewnić bardziej stałe dostawy. Dlatego pytanie brzmi, nie „czy", a „kiedy" Ukraina zastąpi polskiego dostawcę surowców. Musimy iśc do przodu, zmieniać model biznesowy z prostego surowca na oparty na wartości dodanej, wyższej marży i bardziej zaawansowanych technologiach.
CV
Bartosz Urbaniak – szef bankowości agro BGŻ BNP Paribas na Europę Środkowo-Wschodnią i Afrykę. Wcześniej członek zarządu BGŻ BNP Paribas. Ukończył finanse i statystykę w SGH. W latach 1995–2001 kierownik Biura Analiz i Projektów w Fundacji na rzecz Warszawskiej Giełdy Towarowej, potem zastępca dyrektora Biura Interwencji Rynkowej. Od 2002 r. w BGŻ BNP Paribas.