Czego najbardziej boją się polscy przedsiębiorcy?

Bartosz Urbaniak: W trakcie prac nad raportem o kosztach w sektorze rolno-spożywczym „Agro-ring, koszty w ujęciu scenariuszowym" spotykaliśmy się z naszymi największymi klientami. Rozmowy trwały kilka miesięcy i na bieżąco obserwowaliśmy, jak mocno w tym czasie zmieniała się opinia biznesu. Jeszcze przed wakacjami wydawało się, że Polexit nie będzie problemem. Natomiast po tym, gdy atmosfera się podgrzała, Polexit stał się czarnym łabędziem, czyli nagłym i niespodziewanym wydarzeniem w przyszłości o dużym znaczeniu.

Najciekawsze były dla nas odpowiedzi przedsiębiorców na tzw. pytania do proroka, czyli o to, jak wyobrażają sobie świat za pięć lat. To wywoływało lawinę emocji, przedsiębiorcy mówili, że ich największymi obawami wobec rozwoju sytuacji w Europie w ciągu następnych pięciu lat jest właśnie Polexit, czyli ewentualne wyjście Polski z UE oraz ogólna sytuacja w Unii Europejskiej.

Uważają, że to realne?

Przedsiębiorcy boją się niekorzystnych zmian, które być może zostaną wprowadzone.

Czego przedsiębiorcy boją się w wynikach wyborów?

W ankiecie pytaliśmy również przedsiębiorców o zauważane przez nich trendy na rynku i źródła niepewności. Polexit pojawia się jako jedno z kluczowych ryzyk.

Czym jeszcze się niepokoją firmy?

Stałym źródłem niepewności jest brak pracowników. Kwestia siły roboczej w przemyśle spożywczym stała się jednym z tematów do zarządzenia. Ludzie zaczęli się organizować, pojawiają się strategie adaptacyjne. To rodzi pytania, czy agencje pracy są w stanie pozyskać pracowników z krajów azjatyckich, z dużą świadomością, że są to pracownicy z którymi Polakom trudniej się współpracuje niż np. z obywatelami Ukrainy, choćby ze względu na różnice cywilizacyjne. Z Ukraińcami dużo łatwiej było się zrozumieć. Kolejnym problemem jest robotyzacja.

Jeden z cytowanych w Waszym raporcie prezesów powiedział, że na pełną automatyzację jeszcze długo poczekamy, bo całkowite zastąpienie personelu przez maszyny jeszcze długo będzie niemożliwe, choćby ze względów ekonomicznych. Z jednej strony raport wskazuje więc na konieczność automatyzacji, a z drugiej, nikogo na to nie stać.

Ten zgrzyt jest pozorny. Nie trzeba automatyzować wszystkiego, by uzyskać korzyści z automatyzacji, potencjał jest na każdym etapie łańcucha produkcji. Ta rewolucja odbywa się powoli, ale trwa właśnie teraz. W pełni automatyczne zaczyna być już na przykład pakowanie, coraz częściej można dostać za darmo podstawowe programy do analizowania wydatków. Już nie jest tak, że zwalnia się całe działy dzięki wprowadzeniu maszyn. Jednak nawet połowa czynności w sektorze rolno-spożywczym może być zastąpiona relatywnie prostymi automatami.

A skąd takie braki w automatyzacji właśnie w produkcji żywności?

Polskie firmy długo nie widziały takiej potrzeby, ponieważ przez dekady gospodarka bazowała na taniej pracy. Przedstawiciele zagranicznych firm już dawno sygnalizowali taką konieczność, ale Polacy się bronili, ponieważ bardziej opłacała się tania siła robocza. Firmy logistycznej dostarczającej żywność do sklepów skarżą się na brak pracowników, nie mają operatorów wózków widłowych, kierowców.

Przedsiębiorcy boją się też wyjazdu ukraińskich pracowników do Niemiec.

Mamy około dwóch milionów pracowników z Ukrainy i firmy liczą się z tym, że pół miliona z nich wyjedzie do Niemiec. W 2010 r. rozmawiałem z holenderskim urzędnikiem z ministerstwa pracy. Przyznał, że popełnili błądjuż w 2004 r., nie otwierając od razu rynku pracy, gdy Polska ze wszystkimi sąsiadami wchodziła do Unii Europejskiej,. Najlepsi pracownicy z Polski, Litwy, Czech i Węgier wyjechali do Wielkiej Brytanii. Teraz dużo zależy od naszej polityki migracyjnej.

A czy w Polsce jest w ogóle oficjalna polityka migracyjna?

Przedsiębiorcy odpowiedzieliby, że nie. Ale zaczęli się organizować, lobbują w różnych ministerstwach, by wreszcie usprawnić ten proces. Ryzyko wyjazdu ogromnej rzeszy pracowników jest bardzo realne, bo przyciągnięcie obywateli Ukrainy, to planowa polityka migracyjna Niemiec.

A co polskie firmy oferują pracownikom z zagranicy?

Budowlańcy mówią, że brakuje ok. stu tysięcy pracowników, drugie tyle brakuje w transporcie. Potrzebni są nawet imigranci o najbardziej podstawowych kwalifikacjach. Powiedzmy, że mamy przedsiębiorstwo w Mińsku Mazowieckim, które do tej pory zatrudnia wyłącznie Polaków. Nawet, jeśli przyjmie Nepalczyków na podstawowe stanowiska, jak do sprzątania magazynów, to już uwolni etaty, które można wyskalować wyżej. W gospodarce zaawansowanej technologicznie największe dochody uzyskuje się na pracownikach umysłowych, ale w Polsce gospodarka wciąż opiera się na pracy mięśni.

Dlaczego brak pracowników jest takim problemem, nigdy się nie liczono z taką możliwością?

Odpowiem anegdotą. Byłem na spotkaniu z prezesami firm, narzekali, że wprawdzie firma w zeszłym roku wypracowała 80 mln zysku, ale warunki do prowadzenia biznesu są straszne, bo niestety muszą płacić ludziom 14 zł za godzinę. Wygląda na to, że trzeba nieco inaczej podzielić pod względem społecznym zyski. Każdą automatyzację można potraktować jako rozpaczliwą próbę zatrzymania zysku po stronie kapitału. A wszelkie znaki na niebie i ziemi, migracje, mobilność pracowników i inne, pokazują, że nadchodzi era pracownika. W maksymalnym uproszczeniu, w ekonomii mamy trzy źródła dochodów. Renta ziemska, która dziś ma formę na przykład dochodów z wynajmowania nieruchomości, odsetki od kapitału i płaca. Przez setki lat rządziła renta, kapitał rządził ok. 150 lat. Myślę, że dziś coraz większe znaczenie ma płaca.

Napisaliście w raporcie, że prawie 20 proc. firm z branży dostało dofinansowanie na innowacje. Efekty tego są jednak znikome, bo nowe produkty wprowadziło tylko 8 proc. Skoro są pieniądze na rynku, skąd taka niska innowacyjność?

Jeden wydział Uniwersytetu Humbolta ma więcej programów, grantów unijnych i mają one większą wartość, niż granty prowadzone przez polskie uniwersytety. Tak więc to prawda, pieniądze są, nawet stosunkowo łatwe do wzięcia. Duża ich część zostaje jednak nieskonsumowana.

W czym problem?

Staramy się wyszukiwać startupy do współpracy – i po prostu ich nie ma. To jest paradoks, na co zwracają uwagę ludzie, którzy zajmują się startupami fintechowymi – w ofercie innowacyjnych firm jesteśmy słabsi od Łotwy. Gdy na Łotwie jest wymyślany jakikolwiek startup, to autor nie może myśleć tylko o łotewskim rynku, tam trzeba od razu planować w kategoriach światowych albo firma nie przetrwa. A w Polsce firmy mają złudny komfort lokalnego gniazdka, na którym jest 40 mln konsumentów. Pozornie, trochę przeszkodziły nam też fundusze unijne.

To dość kontrowersyjna teza.

Łatwy dostęp do unijnych funduszy sprawił, że gdy w Polsce chciano wdrożyć nowe technologie, zawsze sięgano po ofertę firm z Unii Europejskiej, bo to były sprawdzone rozwiązania. W efekcie nie wymyślaliśmy własnych, a uczelnie były zmuszone do zmiany niechętnego nastawienia do współpracy z biznesem. Na świecie startupy powstają właśnie na uczelniach, w postaci spin-offów, u nas mimo oficjalnych zapewnień, uczelniom na tym nie zależy. Tymczasem mimo że musimy wymyślać technologie, to uczelnie najchętniej zgłaszają się po granty nt. modelu teoretycznego.

A czy widzicie w waszym raporcie pola, gdzie jest potencjał zmian w naszym polskim modelu organizacji biznesu?

Na pierwszym miejscu jest planowanie. Między międzynarodowymi firmami a naszymi polskimi jest w tym zakresie po prostu przepaść. Te pierwsze planują na 20 lat do przodu, a nasze – do końca roku. Jeden z naszych klientów rozwinął firmę od zera do wartości ponad miliarda złotych, ale rozwój firmy miał szczegółowo zaplanowany na pięć lat do przodu. Dzięki temu, wiedział gdzie postawić zakłady, jak zorganizować przetwórstwo.

I co jeszcze?

Współpraca! U nas się nie współpracuje. A to jest potrzebne, żeby zdobyć skalę albo na przykład środki na centrum badawczo rozwojowe. Moim ulubionym przykładem jest sektor mleczarski. Mogliby podbić rynek chiński, ale tylko działając razem! Tymczasem oni nie współpracują, a sprzedawanie w Szanghaju produktów popularnych w Warszawie jest albo fanfaronadą, albo kompletną naiwnością. Chińczycy mają inne potrzeby, inne smaki, inne problemy logistyczne. Trzeba produkt dostosować do rynku, a nie usiłować dostosować miliardowy rynek do naszych linii produkcyjnych.

Polska branża drobiu współpracuje w Chinach i to dość skutecznie.

Tak, ale to jest zmiana z ostatnich kilku lat, wcześniej nie było tak różowo. Widziałem jednak ich stoisko na ostatnich targach SIAL w Paryżu. Te kilka lat dobrej współpracy wyniosło drobiarzy na zupełnie nowy poziom atrakcyjności. Mieli tak dobrze skonstruowaną ofertę, że ich stoisko kipiało od zwiedzających. Obok stało stoisko reklamujące inne polskie mięso i tam już tak tłoczno nie było.

Na współpracy opiera się też coraz modniejsza ekonomia współdzielenia. Czy to ma sens w rolnictwie?

Tak, to zjawisko nazywa się „produkt jako usługa". Dziś najwięksi producenci maszyn rolniczych mówią często – nie kupuj nowego kombajnu, my przyjedziemy do ciebie i wykonamy potrzebną usługę. Producenci mogą sobie pozwolić na taką logistykę, żniwa w Europie odbywają się w różnym czasie. A w rolnictwie to oznacza dużą automatyzację.

Jak skorzystają na tym sami rolnicy?

Są gospodarstwa, których nie stać na nowoczesny kombajn. Nie mają zdolności kredytowej, a poza tym sprzęt wykorzystywaliby może w 15 proc. I nie ma potrzeby, by go kupowali, mogą zapłacić za wynajem w tym czasie, gdy go potrzebują, a wynajmujący sam dba o to, by maszyny wykorzystywać jak najefektywniej, a także dba o konserwację.

W tym roku koszty energii wzrosły o połowę. Jakich jeszcze wzrostów można się spodziewać?

W przemyśle spożywczym zawsze najważniejszy będzie surowiec. Myślę, że tylko Francuzom się udało stworzyć taką markę najdroższych serów czy win, gdzie koszty surowca są na poziomie pozostałych kosztów. Ale Francuzi pracowali na to 150 lat, wtedy powstała pierwsza agencja ratingowa, która wprowadzała standardy na rynku żywności, która zresztą działa do dziś, także w Polsce.

A co pana zaskoczyło w tym raporcie?

Zadaliśmy naszym klientom pytanie, co by chcieli wiedzieć o biznesie. A oni zapytali – ile jest warte ich przedsiębiorstwo. Ważnym tematem jest sukcesja. Przedsiębiorcy się zastanawiają, jak ją przeprowadzić, bo już za moment czeka nas zmiana pokoleniowa, właściciele firm, które rozwinęły się w Polsce po zmianie systemu mają już ok. 60 lat. Spora ich część ma świadomość, że ich firmy potrzebują zmian, ale wiedzą, że to już nie oni będą je wprowadzać.

A czym interesują się największe firmy z branży?

Regularnie rozmawiam z pewną globalną firmą z branży rolniczej. Ich nigdy nie interesuje, ile kosztuje śruta czy po ile skupuje się kurczaki. Rozmawiają z nami wyłącznie o ogólnych prognozach. Pytają, co sądzimy o przemianach demograficznych, zmieniającej się roli kobiety. Bo to oznacza, że zmieni się funkcjonowanie kuchni, a w efekcie – pojawi się popyt na inne produkty. Zmiana potrzeb pokazuje, jak będzie się rozwijała klasa średnia.

Spróbujmy podsumować. Czego Pana zdaniem brakuje na polskim rynku?

Współpracy i planowania. Firmy działające w małych krajach, jak Holandii, wiedzą, że muszą się łączyć. Nie ma łatwej odpowiedzi, jak to zrobić, ale trzeba próbować. W ciągu 30 lat gigantycznie wzrósł polski eksport, ale słabym punktem tego wzrostu jest, że 80 proc. trafia do Unii Europejskiej. Ale jak pójść dalej? Brakuje nam znajomości języków! Jesteśmy świetni z angielskiego i niemieckiego, a do podboju rynków afrykańskich potrzebny jest francuski. W Algierii czy Maroku po angielsku się nie dogadamy. Kolejny temat to stabilność polityczna. Słynne było pismo z jednego z urzędów skarbowych nakłaniające kontrolerów do ścigania średnich firm, które mają pieniądze, a jeszcze nie mają siły się obronić.

Jakie są zagrożenia na rynku?

Problemem staje się dostępność surowca. W ubiegłym roku bardzo głośno było o suszy, ale to żadna niespodzianka, takie ryzyko istnieje zawsze. Rolnicy nie chcieli przed sezonem kontraktować dostaw, bo uważali, że w sezonie dostaną w skupie najlepszą ofertę. Kontraktowanie trzeba uwzględnić w scenariuszu zarówno dla dobrych, jak i dla niekorzystnych zbiorów. Ukraina radzi sobie dziś świetnie, bo tam są dużo większe gospodarstwa i bardziej łagodny klimat, są w stanie zapewnić bardziej stałe dostawy. Dlatego pytanie brzmi, nie „czy", a „kiedy" Ukraina zastąpi polskiego dostawcę surowców. Musimy iśc do przodu, zmieniać model biznesowy z prostego surowca na oparty na wartości dodanej, wyższej marży i bardziej zaawansowanych technologiach.

CV

Bartosz Urbaniak – szef bankowości agro BGŻ BNP Paribas na Europę Środkowo-Wschodnią i Afrykę. Wcześniej członek zarządu BGŻ BNP Paribas. Ukończył finanse i statystykę w SGH. W latach 1995–2001 kierownik Biura Analiz i Projektów w Fundacji na rzecz Warszawskiej Giełdy Towarowej, potem zastępca dyrektora Biura Interwencji Rynkowej. Od 2002 r. w BGŻ BNP Paribas.