O udzielenie odpowiedzi ponownie zwróciliśmy się do menedżerów i przedsiębiorców, absolwentów programów Executive MBA prowadzonych przez lata w Akademii, który wzięli udział w pierwszej turze badań. Otrzymaliśmy ponad 80 odpowiedzi (w pierwszej turze ponad 100).

W pierwszej turze prosiliśmy w kwestionariuszu o wybór odpowiedzi na pytania zamknięte dotyczące tego, kiedy odczuli pierwsze skutki pandemii, jakie były pierwsze zakłócenia oraz jakie były pierwsze działania, które podjęli. Po drugie prosiliśmy o swobodną odpowiedź na pytania otwarte dotyczące tego, jakie zakłócenie było najważniejsze dla ich biznesu w ostatnich dwóch tygodniach i dlaczego, które zakłócenia stały się mniej dotkliwe i dlaczego oraz jak oceniają skuteczność swoich reakcji kryzysowych i jak sobie z sytuacją pandemii radzą.

Tym razem, w drugiej turze, zapytaliśmy w kwestionariuszu nie tylko o to, co się zmieniło w okresie ostatnich trzech tygodni biorąc pod uwagę kluczowe wydarzenia, trendy i działania, ale także dodaliśmy dwa wątki, które wydają nam się bardzo ważne. Po pierwsze, zapytaliśmy o relacje z kluczowymi interesariuszami i ich znaczenie w czasie kryzysu: czy i jak się zmieniły? Po drugie, zapytaliśmy o nastroje, emocje ludzi (menedżerów i pracowników) w tym czasie, oraz o własne odczucia menedżerów. W ten sposób powstała kolejna część „biznesowego pamiętnika" z pandemii, bogato ilustrowana wypowiedziami menedżerów. Jakie są główne wnioski z drugiej odsłony badania:

- Firmy urealniły obraz sytuacji, przyzwyczajają się do „nowej normalności", znaczna część deklaruje, że zaczyna akceptować nową rzeczywistość, nauczyła się żyć z Covid-19.

- W dalszym ciągu obserwujemy zróżnicowanie popytowych / przychodowych skutków pandemii w zależności od branży.

- Wprowadzone programy pomocowe rządu spotykają się z dość chłodnym przyjęciem przez biznes.

- Ocena pracy zdalnej jest spolaryzowana. Cześć firm odczuwa wyraźnie znużenie i problemy.

- Wzrost orientacji na pracownika w działaniach podejmowanych przez firmy – utrzymanie komunikacji, motywacji, szkolenia.

- Zdecydowanie większy nacisk położony na przyszłość – rozwój modelu biznesowego, nowych produktów, kanałów. Opracowanie planów wykraczających poza czas pandemii.

- Pandemia staje się testem relacji z interesariuszami (dobre – pracują na rzecz obu stron, wzmacniają się; złe – ulegają rozpadowi).

- Walka o utrzymanie firmy w dobrej kondycji i praca w warunkach izolacji społecznej wiąże się z dużymi kosztami osobistymi menedżerów (stres, napięcie, przemęczenie, problemy zdrowotne).

- Pandemia konfrontuje menedżerów z nowymi pytaniami i wyzwaniami, stając się okazją do ważnych, osobistych „lekcji".

Ogólna ocena sytuacji - „Firma nauczyła się żyć z wirusem"

W drugiej odsłonie naszych badań wyraźnie zaznacza się wyższy spokój w odpowiedziach menedżerów, podkreślających, że firmy przyzwyczaiły się do nowej rzeczywistości, lepiej poznały wroga i oswoiły niepewność nowej sytuacji. Nauczyły się żyć z wirusem, wypracowując nowe sposoby działania: „Firma nauczyła się żyć z wirusem. Zbudowano odpowiednie procesy dające możliwość zarządzania firmą w trybie „agile" – chyba nigdy nie byliśmy aż tak zwinni. Mamy pozytywne sygnały zmian w wielu obszarach co jest budujące –coś, co kiedyś robiliśmy raz na miesiąc, udaje się obecnie robić codziennie". „Działamy na pewno spokojniej bez obawy przed nieznanym, które towarzyszyło nam jeszcze kilka tygodni temu. Więcej optymizmu powoduje większą wolę walki i (...) jesteśmy gotowi na nowy sztorm, który tym razem nas nie zaskoczy". „Pierwszy etap paniki mamy za sobą. Następuje adaptacja do aktualnej sytuacji", „W miejsce strachu pojawia się raczej rozluźnienie i poszukiwanie możliwości do działania."

Zdaniem ok. czterech piątych przebadanych menedżerów, ich firmy radzą sobie dobrze i bardzo dobrze z wyzwaniami pandemii, a kolejna jedna czwarta podkreśla, że jest umiarkowanie dobrze, choć nadal jest to trudna sytuacja. Należy jednak nadmienić, że nasza próba nie jest reprezentatywna, a część menedżerów, która brała udział w pierwszej turze badania, nie wzięła udziału w drugie turze. Z jednej strony zmniejszony wskaźnik odpowiedzi jest zjawiskiem typowym w badaniach podłużnych, ale z drugiej może być efektem niechęci do udzielenia odpowiedzi wynikającej z pogorszenia sytuacji firmy.

Najważniejsze wydarzenia i zakłócenia (drugi etap badań)

W kwietniu lockdown pogłębia się, domino pandemii obejmuje kolejne branże, rząd uruchomia programy pomocowe (tarcze antykryzysowe). Wiele zakłóceń odczuwanych przez firmy w kwietniu ma jednak podobny charakter, co zaobserwowany w poprzednim badaniu, analizującym działania firm w marcu, obejmując: odpływ klientów i trudność w pozyskaniu nowych; zakłócenia dostaw (ograniczona dostępność strategicznych surowców, opóźnienia dostaw, czasem – przerwanie łańcucha dostaw, wzrost cen); zakłócenia dystrybucji (zamknięcie sklepów, mniejsza dostępność kanałów dystrybucji); problemy w kontakcie z klientami i kluczowymi partnerami z tytułu pracy zdalnej (ograniczenia przemieszczania się, dystans społeczny), a także problemy pracownicze (zwolnienia lekarskie, urlopy opiekuńcze); pogorszenie dyscypliny płatniczej klientów (wzrost poziomu należności przeterminowanych).

Wśród tego zestawu najistotniejszym jednak zakłóceniem w ostatnich tygodniach kwietnia i początku maja, wskazanym przez połowę przebadanych menedżerów, są problemy odczuwane w branży odbiorów i dalszy spadkowy trend przychodów. W wielu branżach następuje dalszy odpływ klientów i/lub cięcie budżetów oraz spadek inwestycji, prowadząc do dalszego spadku przychodów. Część firm nie jest już tym zaskoczona, ale dla części firm nieprzewidywalność po stronie klientów oraz trudności w pozyskiwaniu nowych nadal wywołuje niepokój. Nieliczne są firmy, które obecnie przeżywają boom sprzedażowy („Maksymalne obciążenie zamówieniami na usługi, które wykonujemy, większe o kilkadziesiąt procent od jakiegokolwiek w historii"), bądź firmy, które wcześniej odczuwając skutki pandemii, obserwują teraz nieznaczne wzrosty zamówień: „Główni klienci, którzy pozamykali fabryki w okresie Wielkanocy, zaczynają wznawiać produkcję, zamówienia powoli wracają do prawie normalnego poziomu".

Analiza odpowiedzi ukazuje jednak pojawianie się kilku nowych kategorii zakłóceń w badanym okresie. Po pierwsze, widoczne jest rozczarowanie programami pomocowymi rządu. Niewątpliwie kluczowym wydarzeniem w ostatnich trzech tygodniach było dla części firm wprowadzenie tarcz antykryzysowych, z czym wiązano ogromne nadzieje. Jednak reakcje na nie są raczej negatywne: (1) rozczarowanie z powodu zasad, barier administracyjnych i warunków, które trzeba spełnić, by otrzymać wsparcie, (2) pojawił się glos, że część dostawców świadomie ogranicza sprzedaż, by spełnić wymogi tarczy, (3) ktoś inny z przekąsem deklaruje, że „nie zasłużył" sobie na pomoc państwa, bo radzi sobie za dobrze, jeszcze inny wspomina o „uświadomieniu sobie samotności w relacji z państwem". Część firm oczekuje na wyniki aplikacji.

Po drugie, istotna część firm odczuwa zmęczenie pracą zdalną. W firmach zatrudniających handlowców, z natury swej pracy pozostających w ciągłym ruchu, przyzwyczajonych do częstych wizyt u klientów, pojawiają się znaczne frustracje w tej grupie pracowników. W biznesach B2B niezwykle ważny jest kontakt z klientem, ponieważ „wielu ustaleń nie da się zrobić zdalnie, trzeba na miejscu zobaczyć, przeanalizować, żeby podjąć decyzję o tym co zaproponować klientowi". Nałożone ograniczenie w zakresie poruszania się, powodują trudności w bezpośredniej pracy u klientów i z klientami. Brak spotkań bezpośrednich, mimo wdrożenia zdalnych form kontaktu, znacząco utrudnia pracę, obniżając efektywność. W wielu firmach, obserwuje się też po prostu potrzebę kontaktów międzyludzkich, tęsknoty ludzi do pracy w warunkach tradycyjnych przestrzeni biurowych oraz pojawiania się pracowników w biurze z własnej inicjatywy, „wpadania" do firmy na 2-3 godziny dziennie: „Praca zdalna, która wcześniej była świętym Graalem, nagle nie okazuje się już tak atrakcyjna i wszyscy marzą o powrocie do biura. Okazjonalne wizyty w nim urastają do rangi święta"; „Pracownicy zaczęli wykazywać objawy zmęczenia psychicznego pracą zdalną i deklarować chęć do powrotu do pracy w biurze". „Pracownicy, którzy wcześniej chętnie korzystali z możliwości pracy zdalnej coraz częściej wracają do biura, stwierdzając, że praca z domu nie jest jednak tak samo wydajna".

Po trzecie, uwidacznia się trend wzrostu walki konkurencyjnej o klienta. Menedżerowie zaczynają dostrzegać, że „tort rynkowy" kurczy się, co prowadzi do pojawienia się agresywnych i nieeleganckich działań ze strony konkurencji walczącej o przetrwanie: „Konkurencja, z którą 'dzieliliśmy klientów' (tj. mieliśmy swoje zespoły zarówno my jak i oni u jednego klienta) zrobiła się znacznie bardziej agresywna. (...) Nasi konkurenci musieli potracić wiele ze swoich „innych" kontraktów i w bardzo nieelegancki sposób postanowili nas z naszego miejsca wygryźć"; „Presja rynku, utrata części zamówień przez naszych klientów i nasza konkurencja powodują większą ilość stresu. To się przekłada negatywnie na relacje z klientami i na ilość agresywnych ataków naszej konkurencji".

Działania i kryteria decyzyjne drugiego etapu (kwiecień/maj 2020)

Działania podejmowane przez firmy w związku z kryzysem nadal dotyczą – tak jak poprzednio – trzech głównych obszarów: stabilności finansowej (działania o charakterze defensywnym, ograniczenie kosztów, źródła finansowania), utrzymania / zwiększania przychodów (działania rynkowe, polegające na zmianie kanału komunikacji z rynkiem, digitalizacji działań marketingowych, poszukiwaniem nowych klientów), optymalizacji procesów zarządzania ludźmi (m.in. utrwalanie pracy zdalnej i wirtualizacja środowiska pracy, ale także zwiększony nacisk na komunikację i budowanie zaangażowania). Nowym elementem jest jednak podjęcie starań o uzyskanie pomocy państwa w ramach tarczy antykryzysowej oraz zwiększenie wysiłków firm w obszarze pracownika i jego dobrostanu oraz działania w kierunku przebudowy modelu biznesowego. Katalog działań antykryzysowych podejmowanych przez firmy w kwietniu ukazany został w Tabeli 1, ale najciekawsze będzie przyjrzenie się nowym działaniom podjętym w związku z kryzysem.

Katalog działań antykryzysowych podejmowanych przez firmy w kwietniu i początku maja 2020 r. (drugi etap badań)

Utrzymanie płynności finansowej:

• Cięcie kosztów, w tym obniżenia czynszów, ale głównie redukcja kosztów pracy, co odbywa się w drodze:

- redukcji zatrudnienia, w tym pracowników tymczasowych (pojawiły się stwierdzenia, ze takie działania sprzyjają wzrostowi zaangażowani pracowników w wykonywaną pracę)

- wykorzystywania dni urlopowych

- redukcji wymiaru etatów (organicznie czasu pracy)

- obniżenia wynagrodzeń pracowników, oraz – zdecydowanie rzadziej – rezygnacji z wynagrodzenia na czas pandemii przez zarząd lub głębokie obniżenie wynagrodzenia zarządu (o 50 proc.)

• Restrykcyjne monitorowanie i poprawa ściągania należności

• Zmniejszanie stanu zapasów,

• Nowe źródła finansowania (kapitały obce)

• Zabezpieczenie środków na zmiany organizacyjne

• Staranie się o wsparcie z tarczy, uzyskanie pomocy od państwa w ramach tarczy antykryzysowej.

Działania rynkowe, zwiększenie sprzedaży:

• Wzrost aktywności marketingowej w nowych kanałach (marketing online / e-commerce; webinaria)

• Zdalna komunikacja z rynkiem i świadczenie usług remote; nacisk na rozpoznanie potrzeb klienta w nowej rzeczywistości

• Poszukiwanie klientów, którzy lepiej radzą sobie z kryzysem

• Dostosowanie oferty cenowej do klientów (obniżenie cen lub dodawania usług w ramach tej samej ceny), dostosowanie produktów (nowe funkcjonalności)

• Aktywne podejście do klientów (rozpoznanie oczekiwań obecnych i potencjalnych klientów w pandemii), utrzymanie bazy klientów

• Nowe kanały dystrybucji

• Eksperymenty i dywersyfikacja – oferta, outsourcing produkcji, kanały dystrybucji, rynki zbytu

Reorganizacja stanowisk pracy i zarządzanie ludźmi w warunkach izolacji społecznej, dbałość o dobrostan pracownika:

• Dalsza digitalizacja stanowisk pracy – utrwalanie pracy zdalnej i wirtualizacja środowiska pracy („Zmienia się powoli to, że każdy się do tego przyzwyczaja, oswaja i zaczyna się robić pospolite. To co kiedyś było nie do pomyślenia – teraz zaczyna być oczywiste".)

• Powrót do normalności - przywrócenie zadań zaprzestanych, powrót części osób do pracy w biurze

- W niektórych firmach – częściowy powrót pracowników do biura, w połączeniu z podnoszeniem standardów higienicznych w związku z Covid,

• Zapewnienie bezpieczeństwa pracy (maseczki, środki dezynfekcyjne, pomiar temperatury, przerwy między zmianami pracowników, organizacja transportu do pracy)

• Wypełnianie kalendarzy pracowników, których aktywność spadła w związku z kryzysem (np. handlowców) – np. szkolenia online,

• Dbanie o dobrostan psychiczny pracowników i utrzymanie więzi wewnątrzorganizacyjnych – tu zaczynają wykształcać się nowe, wirtualne rytuały

• Realizacja zadań na które normalnie nie byłoby czasu

Po pierwsze, wyłania się zdecydowanie większa orientacja na ludzi i dbałość o dobrostan pracownika. Podejmowane działania nadal dotyczą zapewnienia bezpieczeństwa pracy, dążenia do eliminacji ryzyka zakażenia związanego z kontaktem bezpośrednim, doskonalenia procedur bezpieczeństwa i walki o utrzymanie poziomu zatrudnienia. Zarządzenie ludźmi stało się zarządzaniem bezpieczeństwem na niezwykle zaawansowanym poziomie. Opanowane zostały procedury higieny, zarówno w firmach usługowych jak i produkcyjnych, odległości fizyczne i natura kontaktów, rytm zmianowy zmniejszający kontakt miedzy zmianami, używanie łazienek i toalet, przemieszczanie się w pracy oraz poza pracą (organizacja dojazdów poza systemem transportu publicznego): „Pracujemy w trybie trzyzmianowym tak jak przed pandemią ale zmiany trwają teraz 7,5 godziny zamiast 8. Poprzez tą przerwę 30 minut minimalizujemy ryzyko zamknięcia zakładu, gdybyś któryś z pracowników został zainfekowany". No i trwają przygotowania do dalszego ciągu pandemii: „Przygotowujemy zapas masek i środków dezynfekcyjnych. Firmowy respirator ma do nas dotrzeć w przyszłym tygodniu".

Jednak w kwietniu i początku maja menedżerowie zdecydowanie więcej czasu poświęcają także wewnętrznej komunikacji i rozmowom z pracownikami, organizując motywacyjne wideo konferencje, omawiając działania i kontekst zewnętrzny, postępy prac, a także rozmawiając o samopoczuciu pracowników: „Najważniejszy jest dla mnie kontakt z moim zespołem i podtrzymanie poczucia więzi, pomimo odosobnienia. Zorganizowaliśmy kwartalne spotkanie zdalne, szkolenia, nawet krótkie wirtualne piwo po godzinach pracy – nie tracimy ze sobą kontaktu, wciąż jesteśmy zespołem połączonym wspólnym celem. Morale jest wciąż wysokie, pomimo wyzwań". W firmach pojawiają się też nowe, różnorodne rytuały utrzymujące więzi i morale w czasie odosobnienia: „codzienne telekonferencje całego 50 osobowego zespołu oraz dodatkowe wideo-połączenia z gimnastyką stały się codzienna rutyną"; „Wprowadzamy nowe formy spędzania czasu online – zdalne „pub quizy", zdalne gry przygodowe, prowadzone przez profesjonalistów. Staramy się, aby morale ludzi chociaż nie spadało". Podkreślają, że jednym z ważniejszych działań jest „regularna i szczera komunikacja z ludźmi. To nam ustabilizowało społeczność" oraz, że zmotywowany zespół to kapitał na przyszłość: „Najważniejsi są nasi pracownicy. Bez Nich niczego nie osiągnęlibyśmy do tej pory i nie osiągniemy w przyszłości. Robimy wszystko, żeby zachować załogę zmotywowaną i chętną do pracy.(...). To też nasz kapitał na przyszłość. Z resztą sobie poradzimy.", „zmotywowanie ludzi do walki, szybkie i sprawne przejście na pracę zdalną. Udało się zbudować „sense of urgency" i dzięki temu potrafimy jak dotąd zasypywać utracone przychody new businessem."

Po drugie, wyraźnie rysuje się orientacja na budowę przyszłości firmy, wychodząc poza horyzont „tu i teraz". Zdecydowana większość menedżerów deklaruje, że już na obecnym etapie buduje plany wykraczające poza czas pandemii. Pojawia się przekonanie, że można odzyskać wpływ na rzeczywistość: „Rozpoczęcie prac nad nawet prostymi rozwiązaniami, które pokazały, że możemy zacząć coś zmieniać, dostosowywać się. Zaczęliśmy po prostu coś robić. Nie myślę tutaj o restrukturyzacji i zapewnieniu bezpieczeństwa ludzi - to oczywiste. Zaczęliśmy robić coś konstruktywnego, pokazującego odzyskiwanie wpływu na rzeczywistość", „Wracamy do normalnych trybów. Planujemy kampanie sprzedażowe. Idziemy do przodu. Ogłosiliśmy też przejęcie mniejszej firmy. Zapowiedzieliśmy, że zrobimy to już dwa lata temu. Teraz przyszedł czas aby to finalizować". W porównaniu do poprzedniego raportu, obserwujemy intensyfikację działań ukierunkowanych na zmiany modelu biznesowego i jego elementów: realizacja nowych inwestycji (pozwalających na umocnienie pozycji na rynku, optymalizację kosztów pozyskanie nowych rynków zbytu), wzbogacanie oferty poprzez wprowadzanie nowych produktów lub adaptację istniejących, dostosowanie/wzbogacenie oferty usług (w tym nowe formy świadczenia usług online), rozpoznanie nowych segmentów klientów, zmiany łańcucha wartości (outsorcing produkcji), poszukiwanie nowych rynków zbytu, i wprowadzanie nowych kanałów dystrybucji (w tym e-commerce), zgodnie z logiką „Świat się nie zatrzymał, tylko trzeba działać".

Firmy wyraźnie zaczynają poszukiwać nowych metod działania w przyszłości, co dobrze wyrażają kolejne wypowiedzi: „Kontynuujemy ofensywę new biznesową. Zidentyfikowaliśmy, co możemy zaproponować klientom, na których pandemia miała duży wpływ (pozytywny lub negatywny) i walczymy. (...) Zaczęliśmy planowanie strategiczne 2021+ pod hasłem 'Nowa normalność, a my w niej gdzie?'".

Czas pandemii w opinii części menedżerów ma też swoje dobre strony, stanowiąc bodziec do podjęcia tematów długo odkładanych: „Bardzo intensywnie pracujemy nad ofertą i nowymi produktami oraz usługami online. Pandemia pomogła nam zmobilizować się do podjęcia tych działań i dała czas oraz przestrzeń na pracę nad nimi", „To też dobry czas na działania R&D, wdrażamy i testujemy nowe technologie na naszych urządzeniach, realizujemy projekty optymalizacji wewnątrz organizacji, bo wcześniej brakowało na to zasobów ze względu na produkcję bieżącą". Firmy odkryły, że mogą działać szybko. Że sprawy i projekty, które im zajmowały lata zmieniły w miesiąc, a decyzje które wymagały tygodniowych uzgodnień były podejmowane w dzień.

Głównym kryterium podejmowanych działań antykryzysowych podejmowanych w kwietniu, deklarowanym przez zdecydowaną większość menedżerów jest kryterium ekonomiczne związane z utrzymaniem stabilności finansowej, zachowaniem przychodów i rentowności. Jednocześnie nacisk kładziony jest także na kwestie związane z dobrostanem pracownika - utrzymanie zatrudnienia, bezpieczeństwa pracy, motywację i sens zaangażowania. Wyłaniającym się kryterium jest budowa przyszłości firmy, poprzez rozpoznanie ryzyka i szans; eksperymentowanie z nowymi projektami, produktami, kanałami.

Relacje z interesariuszami

Zdecydowana większość badanych firm ocenia swoje relacje z interesariuszami jako nie gorsze niż przed kryzysem. Wielu respondentów uważa, że ich relacje z interesariuszami w czasie kryzysu zacieśniły się - częściej rozmawiają z klientami i dostawcami, opowiadają sobie wzajemnie o trudnościach, tęsknią za kontaktem „na żywo". Bliskie, oparte na zaufaniu, budowane od wielu lat relacje pełnią w kryzysie funkcję ochronną, zapewniając wzajemną troskę i wyrozumiałość, pozwalającą na wspólne wypracowywanie rozwiązań ratujących płynność obu stron (np. redukcja czynszu w zamian za terminowość wpłat). Menedżerowie, którzy przed kryzysem inwestowali w relacje z interesariuszami, zaczynają dostrzegać wartość tak rozumianej odpowiedzialności biznesu. Jak zauważa jeden z respondentów: „(...) od 10 lat stosowaliśmy w biznesie zasadę zrównoważonego rozwoju w sensie pracy w równowadze interesów wszystkich interesariuszy. (...) Jesteśmy przewidywalni. Wydaje mi się, że zachowaliśmy się jak trzeba. Nie, że doskonale. Wystarczająco dobrze. (...) wielu naszych partnerów - dostawców bardzo fair zachowało się wobec naszych oczekiwań w zakresie restrukturyzacji kosztów. Podsumowując - nasze wieloletnie myślenie przez pryzmat interesariuszy a nie tylko wartości ekonomicznej pomogło nam".

Część respondentów zauważa jednak, że kryzys osłabił ich więzi z interesariuszami. Jak przyznaje jeden z menedżerów: „(...) niektóre relacje z dystrybutorami i dostawcami wyraźnie zostały nadszarpnięte. Wyszły rzeczy, które gdzieś zawsze tliły się pod powierzchnią, ale sytuacja kryzysowa je dodatkowo uwydatniła". Pandemia staje się zatem testem dla relacji. Te zadbane, oparte na zaufaniu, w których obie strony będą w stanie wzajemnie się wspierać, mogą w tym czasie rozkwitnąć. Dla tych trudnych, konfliktowych, pandemia może okazać się śmiertelnym ciosem. W jeszcze innych, dobrze funkcjonujących w stabilnych czasach, więzi mogą się rozpadać, na co zwraca uwagę jeden z respondentów: „pomimo starań jest to dżungla, każdy walczy o przetrwanie".

Nastroje pracowników

Nastroje pracowników są zróżnicowane i zależne w dużym stopniu od tego, jak silny był dotychczasowy wpływ pandemii na kondycję firmy. W części firm, które wcześnie odczuły konsekwencje pandemii, nastroje stabilizują się – spada napięcie, pracownicy adaptują się do „nowej normalności", pojawia się nadzieja i poczucie, że „najgorsze za nami". W wielu firmach utrzymuje się niepokój, lęk przed utratą pracy. Część menedżerów dostrzega wzrost zaangażowania pracowników, którzy „martwią się o przyszłość, bardziej się starają niż zazwyczaj". W niektórych firmach spadek nastrojów dopiero się zaczyna. „Kryzys związany z pandemią dotarł do naszej firmy i pracownicy są świadomi powagi sytuacji. Nastroje nie są złe, ale wkrada się już pewna obawa co do przyszłości." W porównaniu z sytuacją z marca, w opisach nastrojów kadry silniej wybrzmiewa zmęczenie pracą zdalną. Pojawia się samotność, tęsknota za „realnym" kontaktem ze współpracownikami, znużenie jednoznacznym rytmem komunikacji online, wyczerpanie psychiczne spowodowane izolacją, spadek efektywności. W odpowiedzi na te trudności część firm próbuje wprowadzać nowe rozwiązania organizacyjne, jak „koronaparty" (tj. wspólne spędzanie czasu w internecie), nowe szkolenia online, służące aktywizacji pracowników i utrzymania więzi w zespole, czy częściowe otwarcie biur i rotacyjną pracę stacjonarną.

Część firm, w których praca zdalna dobrze się sprawdza, decyduje się na całkowitą wirtualizację stanowisk pracy, odkrywając nowe źródło redukcji kosztów – zmniejszenie powierzchni biurowej. Pozwala to przypuszczać, że praca zdalna stanie się dla wielu firm elementem „nowej normalności".

Emocje menedżerów

Około 1/3 osób badanych wskazuje na osobiste trudności w radzeniu sobie z pandemią, opisując własny lęk, frustrację, wyczerpanie, napięcie, przewlekły stres. Jeden z respondentów przyznaje: „Boję się o przyszłość firmy i pracowników. Jestem przekonany, że najbliższe lata to będzie trudny czas gdzie będziemy walczyć z recesją. Jestem zmęczony pracą, stresem i niepewnością. (...) Myślę że mój poziom stresu jest na najwyższym poziomie od lat co powoduje problemy zdrowotne i ze snem. Zaczynam obawiać się o swoje zdrowie". Wskazywanym źródłem stresu jest przede wszystkim trudna sytuacja firmy, zmuszająca menedżerów do działania w trybie „walki" o przetrwanie oraz dokonywania trudnych wyborów między poprawą płynności a utrzymaniem kadry. Jak wskazuje jeden z respondentów: „Czuję ogromną odpowiedzialność za ludzi i biznes, dlatego cały czas o tym myślę – nie ma czasu na inne sprawy jak np. rodzina czy nauka (...)". Drugim obszarem trudności jest życie rodzinne, którego rytm zmieniły zasady izolacji społecznej. Jeden z naszych respondentów opisuje tę zmianę następująco: „trzeba ogarnąć e-lekcje, pracę i dodatkowo „wstrzelić" się w zakupy, pocztę, lekarza, itd., [co] jest bardzo, bardzo męczące". Dla części respondentów, źródłem niepokoju jest także stan niepewności towarzyszący rozstaniu ze znanym, przewidywalnym obrazem świata. Jeden z respondentów opisuje swoje odczucia jako „ciągłą obawę o to, że otwarty, wielokulturowy świat do jakiego byliśmy przyzwyczajeni – bardzo długo (lub wcale) nie będzie dostępny".

Wielu menedżerów, także tych przeżywających trudności w obecnej sytuacji, próbuje nadać osobisty sens doświadczeniom tego okresu. Około jedna czwarta osób badanych dostrzega ważne dla siebie „lekcje" płynące z czasu pandemii. Dla części osób to okazja do zdobywania nowych kompetencji – np. obszarze e-commerce, czy zarządzania wirtualną organizacją. Inni piszą o satysfakcji płynącej z poczucia sprawczości, „bycia potrzebnym" ludziom w organizacji, możliwości wykorzystania umiejętności zarządzania kryzysowego, lepszej organizacji własnej pracy czy odkrywania w sobie nieuświadomionych dotąd zasobów siły, determinacji, kreatywności, odporności. Część menedżerów wierzy, że kryzys ma szansę ich wzmocnić. Jak zauważa jeden z respondentów: „Koronawirus to dar z niebios. Dzięki niemu możemy doświadczyć czegoś niezwykłego, a wyjście z takiego kryzysu obronną ręką daje człowiekowi więcej wiary i pewności siebie, pozwoli w przyszłości zmierzać się z kolejnymi nieprzewidzianymi sytuacjami z większą odwagą i spokojem, a także nie bać się podejmowania ryzyka w podejmowanych decyzjach biznesowych".

Pandemia staje się czasem refleksji, pozwalających rozpoznać osobiste wartości („zobaczyłam co jest dla mnie ważne, a bez czego mogę żyć"), skonfrontować się z obrazem dawnych autorytetów i rozwinąć autonomię działania („Upewniłem się w przekonaniu, że nie ma mentorów, liderów którzy byliby dziś i lokalnie i globalnie filarami na których dało by się oprzeć albo brać wzór. I to przekonanie (...) dało mi wewnętrzny spokój i motywację do tego by szukać dla swojej firmy własnej drogi. To nowe dla mnie odkrycie"), sformułować nowe plany („jest to osobiście dla mnie przystanek, stop-klatka pozwalająca na refleksje, rozmyślenia. Dzięki temu pojawiają się u mnie nowe pomysły, które planuję wdrożyć w przyszłości"). Ważną lekcją z czasu pandemii jest też nauka przyjmowania i wytrzymywania niepewności, doświadczania „pokory przed sytuacjami, na które nie mamy realnego wpływu". Refleksyjna postawa zdaje się chronić menedżerów przed osobistymi skutkami kryzysu. Jak zauważa jeden z respondentów „Wraca mi spokój. Nieuzasadniony, niewynikający z zapanowania nad sytuacją. Raczej z pewnego poczucia, ze uświadomienia sobie nieuchronności zmian i konieczności zmierzenia się z tym. Ten spokój też wynika z tego, że o ile uda nam się przetrwać to czekają mnie nowe doświadczenia, nowe emocje. Zacząłem też więcej słuchać, oglądać co mają do powiedzenia mądrzejsi ode mnie. Nagrywamy rozmowy z pięknymi ludźmi, które mi przynoszą nadzieję. Zapisuję się na różne webinary, czytam. Chciałbym przejść ten kryzys stając się nieco mądrzejszym człowiekiem."

Raport z pierwszej tury badań został opublikowany w „Rzeczypospolitej"

Prof. Krzysztof Obłój, dr hab. Mariola Ciszewska-Mlinarič (Akademia Leona Koźmińskiego), dr Aleksandra Wąsowska (UW), mgr Tadeusz Milancej, dr Piotr Wójcik (Akademia Leona Koźmińskiego)