Remanent w urodziny narodowej zbrojowni

Czy Polska Grupa Zbrojeniowa ma być firmą nastawioną na biznes i zysk czy też przemysłowym, strategicznym elementem systemu bezpieczeństwa państwa? Co dalej z PGZ, skoro udało się już w ekspresowym tempie dokonać formalnej integracji blisko 100 państwowych spółek, w tym aż 90 proc. firm przemysłowego potencjału obronnego kraju?

Jak godzić rolę lidera i narodowego czempiona zbrojeniowego, który ma ambicję stać się głównym dostawcą sprzętu dla modernizującej się polskiej armii, z rywalizacją z zagranicznymi koncernami coraz skuteczniej wchodzącymi na polski rynek zamówień wojskowych? Jak wreszcie odblokować relacje z polskim MON, aby wyprzedzająco rozpoznawać potrzeby sił zbrojnych i mieć czas na przygotowanie produkcji sprzętu dostosowywanego do zmieniających się zagrożeń i ewoluującej strategii obrony RP?

Te i wiele innych pytań sformułowano podczas debaty „Rzeczpospolitej" „Bilans dwóch lat istnienia Polskiej Grupy Zbrojeniowej", zorganizowanej w pachnącej jeszcze farbą, nowej siedzibie przyszłego narodowego koncernu obronnego.

Ekspresowa koncentracja

Do oficjalnych podsumowań i subiektywnej retrospekcji kończące swoją misję władze PGZ zachęcał prowadzący spotkanie Marcin Piasecki, redaktor „Rzeczpospolitej" i „Parkietu".

Wojciech Dąbrowski, ustępujący prezes PGZ, przypomniał, że dwa lata temu, na początku integracyjnej drogi, nie brakowało ekspertów, którzy nie wierzyli w powodzenie konsolidacji wyjątkowo rozproszonego zbrojeniowego biznesu w kraju. Wbrew tym pesymistycznym prognozom PGZ, startującej w 2013 r. z 200 tys. zł kapitału założycielskiego, udało się domknąć integracyjne formalności w niecałe dwa lata.

– Oceniam integrację jako udaną. Nawet w spółkach, które notowały straty, udało się zachować ciągłość produkcji, a w branży wyeliminować polsko-polską konkurencję i ograniczyć marnotrawienie pieniędzy na dublowane inwestycje czy badania – mówił Dąbrowski. Ustępujący szef PGZ przyznawał, że branża nie jest w stanie z dnia na dzień poprawić efektywności pracy. – Przychody na jednego pracownika w polskim sektorze obronnym to zaledwie jedna czwarta tego, co wypracowuje fachowiec zatrudniony w zachodnim koncernie – twierdzi Dąbrowski.

Udział w modernizacji

Były już szef PGZ przypomniał, że podstawy strategii obronnej grupy tworzono przy pomocy 150 ekspertów zatrudnionych w spółkach grupy w oparciu o założenie, iż aktywność firmy powinna się opierać na triadzie : wojsko–przemysł–nauka.

Podstawowym źródłem przychodów, przynajmniej do 2022 roku, mają być należności za sprzęt dostarczany wojsku w ramach planu modernizacji sił zbrojnych. Stąd determinacja, aby spółki PGZ uczestniczyły w najważniejszych programach: budowie tarczy przeciwlotniczej krótkiego zasięgu Narew, morskich inwestycjach w okręty patrolowe i obrony wybrzeża czy modernizacji czołgów Leopard.

Zamiary są ambitne – PGZ chciałby sięgnąć po 60 mld zł z puli, którą państwo przeznaczy na polski wyścig zbrojeń. Docelowo roczne przychody grupy miałyby w kilkanaście lat się podwoić i osiągnąć pułap 12 mld zł rocznie.

Ambicje eksportowe

Po okresie modernizacyjnej koniunktury krajowej lokomotywą rozwoju PGZ miałby się stać eksport. Już teraz zagraniczna sprzedaż jest nie do przecenienia: pozwala spółkom nie tylko zarabiać, ale też obniżać ceny sprzętu produkowanego w większych seriach, utrzymywać aktywność firm i podtrzymywać kompetencje pracowników.

Jak zapewniał Wojciech Dąbrowski, już teraz PGZ stara się powrócić na tradycyjne eksportowe rynki i sięgać po nowe: w Malezji, Indiach, Iraku. Skutecznie też zabiega o miejsce w łańcuchu kooperacyjnych dostawców globalnych zbrojeniowych gigantów, takich jak Boeing.

– Nawet stosunkowo niewielki, wart 27 mln zł, kontrakt na remonty samolotów bojowych Bułgarii świadczy też o tym, że można zarabiać na usługach dotąd zarezerwowanych dla Rosjan – mówił Dąbrowski.

Ustępujący szef PGZ podsumował też tegoroczne wyniki, które są lepsze od spodziewanych. Po trzech kwartałach PGZ odnotowała dodatni wynik finansowy sięgający 36 mln zł (przy prognozach 4 mln zł) i wzrost przychodów z eksportu (sprzętu, części, technologii wojskowych oraz produktów cywilnych) do niemal 900 mln zł.

Strategiczne wybory

Marcin Piasecki dociekał, czy po dwuletniej obecności na rynku PGZ powinna się koncentrować na zarabianiu pieniędzy i czystym biznesie, czy jednak ma być organizacją gospodarczą, której misją jest zapewnienie Polsce bezpieczeństwa.

Prof. Tomasz Siemiątkowski, przewodniczący Rady Nadzorczej PGZ, przyznał, że wciąż nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Epokowym osiągnięciem nazwał jednak dokonanie pełnej konsolidacji blisko 100 spółek strategicznego sektora. – Fakt, że w ciągu zaledwie dwóch lat zaistnieliśmy jako skonsolidowany podmiot na rynku, to autentyczny sukces – stwierdził prof. Siemiątkowski. Natomiast w jego opinii przesądzenie, czy przyszły koncern miałby być zwykłą spółką handlową, czy też przemysł miałby się stać składnikiem systemu bezpieczeństwa państwa, zależy od decyzji politycznych i ewentualnego przyjęcia specjalnej ustawy o PGZ. – One są wciąż przed nami – twierdzi szef RN.

– Jesteśmy u progu zmian. Kształt PGZ i całego sektora zbrojeniowego, a co za tym idzie nawet rynku w przyszłości, będzie z pewnością zależał od zmieniającej się strategii bezpieczeństwa narodowego, zagrożeń i wynikających z nich potrzeb, także w dziedzinie uzbrojenia i sprzętu – twierdzi prof. Jarosław Gryz, prodziekan ds. naukowych Akademii Obrony Narodowej.

– Narodowa strategia obronna wymaga niewątpliwie analiz i głębokiej modyfikacji, a także uniknięcia dotychczasowych błędów, do których zaliczam niezdolność do weryfikacji dotychczasowej polityki obronnej i oceny tego, co się udało, a co nie, i dlaczego. Zapewniam, że wnioski z przyszłej strategii będą miały ogromne znaczenie nie tylko dla krajowego rynku, ale też będą miały wpływ na powodzenie eksportu polskiej broni. Żaden poważny kontrahent zagraniczny nie zamówi przecież sprzętu w kraju, który nie używa go we własnej armii – przekonywał prof. Gryz.