W opublikowanej niedawno książce „Pracować inaczej" Frederic Laloux opisuje pewien szczególny styl zarządzania zarówno firmami, jak i organizacjami nie nastawionymi na tworzenie zysku. Nazywa go „turkusowym" i ustawia na końcu ewolucyjnej drogi stylów zarządczych od najbardziej agresywnych do najbardziej partnerskich. Każdemu z nich przypisuje pewien symboliczny kolor.
Kolory hierarchii
Styl czerwony to krwawe wodzostwo oparte na lęku: jeden wódz i jedna kara – wykonywana publicznie kara śmierci. Podstawową wartością jest bezwzględne posłuszeństwo. Typowe organizacje czerwone to gangi uliczne. Niestety, zdarza się ona również w firmach i innego rodzaju organizacjach.
Kolejny styl to bursztyn, gdzie grupa naczelników jest rozmieszczona na szczeblach sformalizowanej hierarchii. Wiodącą wartością jest podporządkowanie niepodważalnemu kodeksowi honorowemu (armia) lub etycznemu (Kościół).
Następny styl – oranż – to również organizacja hierarchiczna, jednakże jej najważniejszą wartością jest skuteczność, nierzadko uświęcająca środki. Organizacja działa jak maszyna, ludzie są „zasobami ludzkimi", a miarą ich wartości jest użyteczność dla organizacji. Wiele korporacji kieruje się takimi zasadami.
Ostatnim stylem hierarchicznym jest zieleń, w której obowiązują partnerskie reguły decyzyjne, a wiodącymi wartościami są równość, wolność i sprawiedliwość. Człowiek nie jest zasobem, ale podmiotem zasługującym na zainteresowanie nie tylko tym, co wytwarza, ale też ze względu na swoją indywidualność i potrzeby. Spółdzielnie i ruchy spółdzielcze to takie właśnie organizacje.
Centralny budżet, kij i marchewka
Wszystkie cztery typy organizacji – mimo że dalece od siebie różne – charakteryzują pewne wspólne cechy: hierarchia zarządcza z pionową komunikacją i sztywno ustalonymi zasadami podejmowania decyzji, wydawanie poleceń i kontrolowaniem ich wykonania, centralnie ustalane plany i budżety (jak w gospodarkach realnego socjalizmu!), „systemy motywacyjne" w stylu kija i marchewki. Działający w tych organizacjach ludzie starają się osiągnąć materialny sukces, by w konsekwencji zapewnić sobie „dobre życie".
Jednakże skąpcy Moliera zdarzają się rzadko. Większość z nas chce zarobione pieniądze wydać na dobre życie, z którego możemy korzystać „po szesnastej". Dla takiego życia warto ponieść trudy i uciążliwości, warto nieco ustąpić w sprawach godności osobistej, by po pracy realizować nasze pragnienia i cele.
Firmy turkusowe burzą te wszystkie zwyczaje i odwracają porządek rzeczy. Wychodzą od obserwacji, że skoro dobre życie jest dla nas wartością podstawową, to należy zadbać o nie przede wszystkim w pracy. Zorganizujmy ją tak, aby dawała nam poczucie sensu tego, co robimy, pozwalała na rozwój, oferowała przestrzeń dla kreatywności i innowacyjności. Byśmy mogli być dumni zarówno z jej owoców, jak i z tego, jacy jesteśmy.
Zadbajmy też o dobre życie w obszarze społecznym: bądźmy dla siebie partnerami, a nie konkurentami, współpracujmy i wpierajmy się wzajemnie, zamiast współzawodniczyć.
Prognoza zamiast planowania
W warstwie operacyjno-zarządczej porzućmy centralne planowanie i budżetowanie na rzecz prognozowania służącego podejmowaniu optymalnych decyzji, a nie rozliczaniu z wykonania zadań. Zrezygnujmy z zasady, że decyzyjność musi być sztywno przypisana do stanowisk i przyjmijmy, że decyzje podejmują ci, którzy na ich przedmiocie najlepiej się znają.
Niemożliwe? A jednak są już firmy i organizacje (również w Polsce!), które tak właśnie funkcjonują i właśnie dzięki temu osiągają sukcesy.
W firmie turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować, ani zaganiać, to nie są potrzebni kierownicy. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w jednym zdaniu: „robisz to, co potrafisz, wtedy, gdy jest to potrzebne". W konsekwencji nikt nie mówi: „to nie należy do moich obowiązków".
