Kadrowi zamiast szefów HR

Jedna  z uczestniczek  konkursu na Top HR Managera, zrobiła na jurorach spore wrażenie, opowiadając, jak krok po kroku udało jej się przekonać  szefa, właściciela średniej wielkości firmy z południa  Polski, do  wprowadzenia kilku zmian. Niewielkich, ale i tak rewolucyjnych jak na firmę, gdzie nikt wcześniej nie określał zasad premiowania ani nie przywiązywał wagi do zaangażowania pracowników.

W większości polskich przedsiębiorstw  nikt zresztą nie oczekuje takiej aktywności od działów HR (określanych często  jako działy kadr).  Tak przynajmniej wynika z badania, które przeprowadziła w tym roku Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości wśród osób odpowiedzialnych za HR w  263 polskich firmach różnej wielkości.

Sprawni zarządcy

Większość, bo aż dwie trzecie badanych, stwierdziła, że ich rolą jest  przede wszystkim sprawne zarządzanie administracją kadrowo-płacową. Zajmują się rekrutacją kandydatów, urlopami, zwolnieniami. Pozostałe funkcje HR są znacznie  mniej popularne; tylko od co trzeciego szefa działu kadr  oczekuje się,  by  dopasował wielkość i formy zatrudnienia do potrzeb firmy, co czwarty ma  dbać o zaangażowanie załogi, a niespełna co dziesiąty o planowanie sukcesji.

77 proc. zapewnia sobie lojalność wartościowych pracowników, oferując im umowy o pracę na czas nieokreślony

– W naszych  firmach cały czas mamy raczej działy kadr  niż działy HR,  a ich rolą jest bardziej  administrowanie niż  zarządzanie personelem – ocenia Maciej Szałaj z PARP,  koordynator badania „Diagnoza stanu HR w polskich przedsiębiorstwach".  Zwraca uwagę, że niewiele firm (nawet wśród dużych tylko 23 proc.) ma strategie personalne. Jeszcze mniej stosuje zaawansowane narzędzia HR jak ocena 360 stopni,  zarządzanie talentami czy wystandaryzowane systemy premiowania – premie są najczęściej uznaniowe.

Co prawda szefowie HR są świadomi znaczenia dobrej atmosfery i wpływu kultury organizacyjnej na zaangażowanie pracowników, ale   firmy niezbyt dbają o  komunikację wewnętrzną. Prawie jedna trzecia przedsiębiorstw nie informuje szeregowych pracowników o  swych wynikach finansowych, a przeszło trzy czwarte nie bada ich opinii.

Nastawienie prezesa

Ekspert PARP zastrzega  jednak, że rezultat diagnozy wcale nie  jest  przejawem słabości polskiego HR. Po prostu odzwierciedla sytuację   w polskich  firmach, które w dużej mierze bazują na prostej produkcji czy usługach.  Nie inwestują więc  na razie w  rozwiązania, które wiążą się z dodatkowym  kosztem,   a  na obecnym etapie  rozwoju nie są niezbędne. Zarządzanie ludźmi jest tam zwykle  znacznie mniej sformalizowane niż w dużych zagranicznych spółkach; mniej precyzyjnie  określa się  zakres obowiązków pracowników, mniej jest ustalonych procesów.  Za to więcej zależy od osobowości szefów, od ich nastawienia.

– Politykę   HR określa  model biznesowy firmy.  Jeśli    prowadzi ona  prostą działalność, to wyrafinowane narzędzia zarządzania personelem nie są potrzebne – podkreśla Maciej Szałaj i dodaje, że mniejszy formalizm w zarządzaniu może zwiększać elastyczność firm, a  więc ich konkurencyjność.

Zaznacza jednak, że istotny wpływ na wyniki badania ma    kondycja gospodarki, a    zwłaszcza  sytuacja na rynku pracy, gdzie od 2009 roku  mamy rynek pracodawcy. Za kilka lat, gdy koniunktura   na rynku pracy się poprawi, nastawienie firm  wobec roli polityki i działu HR może być zupełnie inne.  Efekty kryzysu widać dziś choćby w stosowanych przez firmy sposobach na utrzymanie wartościowych pracowników.  Podstawowym profitem oferowanym najlepszym pracownikom jest stała umowa o pracę...

Nowy model biznesu

O skutkach kryzysu mówi też Edward Stanoch, dyrektor zarządzający  firmy doradczej  Aon Hewitt w Polsce. Jego zdaniem pogorszenie koniunktury gospodarczej i presja na redukcję kosztów w ostatnich latach sprawiły, że szefowie HR bardziej koncentrują się teraz na   operacyjnych niż strategicznych  funkcjach. To zresztą problem nie tylko u nas, ale w całej Europie, co potwierdza tegoroczny „Aon Hewitt HR Barometer".

Uczestniczący w nim  szefowie HR podkreślali swą skuteczność w zakresie redukcji kosztów pracy, przyznając jednak, że ich  zaangażowanie w strategiczne obszary biznesu  jest  niewystarczające. Zdaniem szefa Aon Hewitt takie wycofanie się HR z  analizowania potrzeb innych działów i aktywnego adresowania ich oczekiwań może być ryzykowne. – W efekcie zabraknie działań, które w długoterminowej  perspektywie mogą pomóc firmie wyjść z kryzysu czy utrzymać zakładany wzrost – podkreśla  Stanoch.