Polscy szefowie pod presją niepewności i spadającej motywacji

O ile w 2025 r. najczęściej wskazywanym wyzwaniem polskich menedżerów było sprostanie rosnącym kosztom działalności, to w tym roku na pierwszym miejscu znalazło się osiąganie stawianych przed nimi celów. Odsetek szefów podkreślających to wyzwanie zwiększył się z 11 do 16 proc. – wynika z tegorocznej edycji badania z cyklu Rok Lidera, które prowadzi Gdańska Fundacja Kształcenia Menedżerów (GFKM). Badanie pt. „Rok przywództwa 2026”, które objęło 400 dyrektorów, kierowników i właścicieli firm, pokazuje spore zróżnicowanie nastrojów kadry menedżerskiej w Polsce.

Chociaż odsetek respondentów rozpoczynających 2026 r. z umiarkowanym lub dużym optymizmem wzrósł do 45 proc., czyli prawie dwukrotnie w porównaniu z oczekiwaniami na 2025 r. (21 proc.), to wtedy ponad czterokrotnie większa była grupa zdecydowanych optymistów (18 proc.). Z kolei w tym roku przybyło pesymistów – ich odsetek wzrósł z 5 do 9 proc.

Foto: GFKM

Motywacyjne rozczarowanie

Nadal jednak najwięcej, bo 46 proc. badanych menedżerów czuje niepewność – nie potrafią na razie ocenić, jaki ten rok będzie dla ich firmy i rynku. Niepewność i konieczność działania w zmieniających się warunkach, co było w ub. roku i nadal jest jednym z trzech głównych wyzwań polskich liderów, negatywnie wpływa na psychikę ich samych, a także ich pracowników.

Pokazują to odpowiedzi na pytanie dotyczące największych rozczarowań w 2025 r. Najczęściej wskazywano obniżoną motywację pracowników, która była wyzwaniem dla 32 proc. szefów. (Rok wcześniej – dla 17 proc. badanych). Wzrósł też, z 9 do 13 proc., odsetek menedżerów rozczarowanych spadkiem własnej motywacji, a jej utrzymanie będzie też jednym z głównych wyzwań liderów w tym roku.

Jak komentuje Dominik Pieczewski, ekspert GFKM odpowiedzialny za badanie, lider roku 2026 to osoba, która potrafi odnaleźć się w świecie sprzeczności; z jednej strony mierzy się z presją na wynik, koszty i tempo, a z drugiej z narastającym zmęczeniem własnym i zespołów. – W tej rzeczywistości skuteczne przywództwo polega nie tylko na dowożeniu celów, lecz także na utrzymaniu zaangażowania ludzi i dbałości o własną energię w długim horyzoncie – podkreśla ekspert GFKM. Dodaje, że w wywiadach jakościowych z menedżerami z różnych branż coraz częściej pojawiało się poczucie, że dotychczasowe sposoby zarządzania wyczerpały się.

To, co jeszcze kilka lat temu działało: szybkie decyzje, dokładanie kolejnych zadań, praca w trybie ciągłej mobilizacji, dziś zaczyna generować więcej kosztów niż efektów. Nic więc dziwnego, że menedżerowie coraz częściej mówią o potrzebie transformacji, rozumianej jako zmiana modelu działania.

Jak zwraca uwagę Wojciech Parteka, dyrektor w GFKM, w 2026 r. liderzy mierzą się jednocześnie z kilkoma transformacjami, w tym operacyjną, cyfrową, finansową i kulturową, i jest to duże wyzwanie przywódcze. Tym większe, że na drugim miejscu na liście ubiegłorocznych rozczarowań szefów był sposób reagowania pracowników na zmiany (21 proc.), co – zdaniem ekspertów GFKM – wynika z faktu, że zmiany były narzucane. – Przesunięcie z komunikowania „co wdrażamy” na współprojektowanie „jak to zrobimy” realnie obniża opór i przyspiesza adaptację – zaznaczają autorzy raportu.

To będzie rok zmian?

Zdaniem Dominika Pieczewskiego, podczas gdy firmy coraz lepiej radzą sobie z procedurami i kosztami, to wciąż mają ograniczone narzędzia do zarządzania długotrwałym zmęczeniem zmianą. Nawet jeśli cele są realizowane, często odbywa się to kosztem energii zespołów, a spadek motywacji staje się sygnałem ostrzegawczym – podkreśla ekspert GFKM.

Co dziesiąty z badanych szefów za jedno z tegorocznych wyzwań uważa utrzymanie zaangażowania pracowników, które w ostatnich latach mogła obniżać silna presja na efektywność nie zawsze idąca w parze z odpowiednim wzrostem wynagrodzeń.

Jak zwraca uwagę Magdalena Warzybok, dyrektor w firmie doradczej Mercer Polska, część firm rezygnowała z wypełnienia wakatów po odchodzących pracownikach, co zwiększało obciążenie obowiązkami u pozostałych osób. Może to prowadzić do wyczerpania i zniechęcenia pracowników, którzy nie mają chęci ani siły, by dawać z siebie więcej. Na razie słaba koniunktura na rynku pracy zapewnia firmom sporą lojalność załogi, choć co ósmy z menedżerów wśród ubiegłorocznych wyzwań wskazywał utrzymanie pracowników. Nieco większym wyzwaniem (dla 15 proc. szefów) były oczekiwania podwyżkowe pracowników, które w tym roku podkreśla 12 proc. badanych.

Jak zwraca uwagę Dominik Pieczewski, badania jakościowe pokazują rosnącą asymetrię doświadczeń między poziomami zarządzania. Wprawdzie presja kosztowa jest wspólna i wszyscy, niezależnie od poziomu zarządzania, przeżywają emocje i stres. Jednak to kierownicy liniowi częściej słyszą niezadowolenie pracowników niż zarząd.