– Wielu menedżerów ma dzisiaj poczucie zagubienia – ocenia profesor Krzysztof Obłój, kierownik Katedry Strategii Organizacji z Akademii Leona Koźmińskiego i ekspert zarządzania. Zwraca uwagę, że po okresie dosyć długiej stabilizacji sytuacji polityczno-gospodarczej (przynajmniej w naszej części świata) w ostatnich latach w wielu wymiarach mają miejsce tak nieoczekiwane zjawiska i zmiany, że ludziom jest trudno nadać sens wydarzeniom w ich otoczeniu.

Nie tylko wybuch pandemii, ale też powrót nacjonalizmów i populizmów, eksplozja inflacji, niezwykła intensywność lokalnej i światowej konkurencji, rwanie się międzynarodowych i krajowych łańcuchów dostaw, przyspieszone zmiany klimatyczne i regularna wojna niemal w centrum Europy wywołują poczucie ogromnej złożoności i niepewności.

– Wszystko to pokazuje, że ten świat jest bardzo skomplikowany, ale zrozumienie go jest możliwe i ma niezmienną logikę, która może pomóc organizacjom nie tylko przetrwać, ale i rozwijać się w takich warunkach – twierdzi prof. Obłój. Tę logikę przybliża jego wchodząca na rynek we wrześniu książka „Myśl strategicznie!”. To poradnik dla menedżerów, który ma im pomóc przygotować firmy do odpowiedzi na nowe wyzwania.

Bariera komfortu

Budowanie przyszłości firmy wymaga przede wszystkim zrozumienia i nazwania kluczowych wyzwań, z którymi muszą się zmierzyć. W drugim etapie wyzwania wymagają od menedżerów decyzji dotyczących tego, jak je zaadresować – podkreśla autor. Przyznaje jednak, że sporo przedsiębiorstw może się bez takiego myślenia obyć. To firmy, które są w komfortowej sytuacji, bo warunki działania w ich branży się nie zmieniają zbytnio nawet dzisiaj. Ich przyszłość rynkowa jest względnie przewidywalna, nie mają więc strategicznych wyzwań, a tylko normalne problemy codzienności zarządzania.

Z wyzwaniami muszą natomiast radzić sobie przede wszystkim te firmy, które doświadczają radykalnej zmiany w swoim otoczeniu i jednocześnie chcą osiągać nadzwyczajne wyniki i zapewnić sobie trwałą przewagę konkurencyjną. – Nie ma nic złego w dobrej codzienności zarządzania i wiele firm może bardzo sprawnie funkcjonować, pilnując kosztów, odświeżając swoją ofertę produktów i usług oraz poprawiając relacje z odbiorcami. Jednak w ten sposób nie da się rozwinąć skrzydeł i osiągnąć nadzwyczajnych wyników – zaznacza prof. Obłój. Zwraca uwagę, że myślenie strategiczne dotyczy przede wszystkim sytuacji wyzwań, sytuacji nieoczywistych i ma pomóc menedżerom odpowiedzieć na fundamentalne pytania dotyczące np. wyboru rynku, nowych produktów i usług, długości łańcucha wartości, akwizycji i fuzji czy umiędzynarodowienia. Nie jest to łatwe.

Podczas gdy menedżerowie niemal zawsze wiedzą, jak zaadresować teraźniejszość (firmy mają zwykle wypracowane procedury działania i rutyny pomagające rozwiązywać konkretne problemy), to dużo trudniej o zaadresowanie przyszłości. Tutaj niezbędne jest myślenie strategiczne.

– Nie chodzi w nim o to, by naprawdę i dogłębnie zrozumieć świat, ale by odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie zmiany w otoczeniu firmy – prawne, technologiczne, ekonomiczne, instytucjonalne – są lub mogą być kluczowe dla jej przyszłości, o nadanie temu praktycznego sensu, który pomoże odpowiedzieć na pytanie, czy i co firma powinna zrobić, aby odpowiedzieć skutecznie na kluczowe wyzwanie, z którym powinna się zmierzyć – wyjaśnia Krzysztof Obłój.

Menedżer jak surfer

Jak wdrożyć myślenie strategiczne? Po pierwsze, trzeba zrozumieć, co i jak się zmienia w istotny sposób w otoczeniu firmy. Temu służy analiza słabych sygnałów i trendów. Po drugie, trzeba zidentyfikowane zmiany przetłumaczyć na kluczowe wyzwania i zastanowić się, co z nich wynika w perspektywie następnych kilku lat. Po trzecie, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, które z tych wyzwań są fundamentalne dla przetrwania i sukcesu naszej firmy i czy mamy zasoby i umiejętności, aby z nimi sobie poradzić. – Menedżerowie powinni myśleć o wyzwaniach w otoczeniu, tak jak surferzy o nadchodzących falach. Fal nie da się specjalnie zmienić, ale można ich unikać lub odważnie wykorzystać – twierdzi Obłój.

Jeśli menedżerowie podejdą do zadania myślenia strategicznego z pasją i dyscypliną, to mogą zbudować fundament rozwoju firmy na kolejne lata, zapewniając sobie przewagę konkurencyjną i stając się układem odniesienia dla innych graczy. Nie jest to ani łatwe, ani proste, a co więcej, z myśleniem strategicznym i z takimi decyzjami zawsze związane jest podwyższone ryzyko.

– Zapłatą są nadzwyczajne korzyści, ale zdarzają się też nadzwyczajne klęski, gdy firmy źle zdiagnozują swoje kluczowe wyzwania albo gdy nie mają zasobów i wiedzy, jak je zaadresować – zaznacza prof. Obłój. I przypomina, że mamy już wypracowane standardy tego, w jaki sposób poznawać otoczenie i jak dopasowywać organizacje do wyzwań przyszłości. Kluczowa jest tu analiza trendów oraz słabych sygnałów. Stanowi ona solidne rusztowania myślenia strategicznego, gdyż koncentruje się na tym, co już się dzieje, i wykorzystuje trzy charakterystyki tych zjawisk – ich społeczny i ewolucyjny charakter, oraz pewną powtarzalność.

Ogromnym utrudnieniem w rozumieniu świata, logiki jego ewolucji i wychwyceniu nietypowych zjawisk jest brak szerokiej, systemowej perspektywy w obserwacji otoczenia. Zwykle mamy tendencję do skoncentrowanego spojrzenia (focused vision), które nasila się wraz ze rozwojem organizacji i rosnącą liczbą rutyn w jej funkcjonowaniu. Obserwujemy niewiele i najczęściej to, co było ważne w przeszłości.

Jak zerwać z rutyną

Chcąc odzyskać to szerokie spojrzenie, trzeba oderwać się od rutyny. Właśnie w tym celu świadome firmy organizują okresowe sesje strategiczne.

W ramach takich sesji różnorodne zespoły, złożone z pracowników o różnych specjalizacjach, z różnych działów, wyjeżdżają na dwa–trzy dni, by zastanowić się nad zmianami i wyzwaniami w otoczeniu oraz możliwościami ich zaadresowania przez firmę. – W codzienności zarządzania jest mało miejsca na dyskusje i spory, tym bardziej że decyzje są podejmowane najczęściej w grupie osób, która na stałe ze sobą współpracuje, ma już utarte poglądy i najczęściej nie lubi poglądów odmiennych. Dlatego tak ważne jest, by grupa uczestników sesji strategicznej była jak najbardziej różnorodna – radzi prof. Obłój.

Efektem sesji są zwykle dwa–trzy pomysły na działania – eksperymenty, które firmy wdrażają w kolejnych miesiącach, obserwując, czy one się przyjmują. – Bez względu na formę eksperymenty pozostają podstawowym wehikułem uczenia się organizacji o sobie i o otoczeniu. I budowania przyszłości – zauważa prof. Obłój.

I podkreśla, że myślenie strategiczne wymaga ciekawości, odwagi, otwartości i rzeczy, która bywa najtrudniejsza – akceptacji, że architektura firmy będzie wymagała częściowej modyfikacji, aby firma skutecznie mogła zaadaptować się do nowego otoczenia. Dlatego też kluczowe dla rozwoju myślenia strategicznego menedżerów są dwie cechy: ciekawość i odwaga wraz ze skłonnością do podejmowania ryzyka. Bez ich połączenia nie można osiągnąć prawdziwego sukcesu.