Szefie, mów jasno, dlaczego mnie zwalniasz

Strach fatalnie odbija się na atmosferze pracy. Niepewni swoich stanowisk pracownicy sami zaczynają dociekać, co się dzieje i wyciągać wnioski na podstawie nieprawdziwych przesłanek. Zdarza się, że to zagraniczne centrale firm nie przekazują lokalnym menedżerom prawdziwych informacji, i wówczas komunikacja w korporacji zawodzi na całego. Dyrektorzy polskich oddziałów, a także kierownicy średniego szczebla po prostu nie wiedzą, co się dzieje i co ich czeka.

– W wielu firmach system komunikacji z pracownikami w ogóle nie istnieje albo działa fatalnie. Menedżerowie uznają, że najlepszą metodą jest chowanie głowy w piasek. Nie chcą odpowiadać zarówno na pytania pracowników, którzy otrzymują wypowiedzenie, ani tłumaczyć sytuacji pozostałym – mówi Cezary Kaźmierczak, prezes firmy doradczej MMT Management.

Tomasz pracę w korporacji tracił dwa razy. – Dwa razy zauważyłem ten sam mechanizm. Ci, którzy zostawali w firmie i nie dotyczyło ich zwolnienie, nie wiedzieli, jak mają się wobec mnie zachować, jak mają ze mną rozmawiać, nie potrafili sobie z tą sytuacją poradzić i w konsekwencji przestawali się do mnie odzywać. To nie ja, ale oni zrywali ze mną kontakt – mówi.

W firmie z branży motoryzacyjnej na południu Polski z powodu drastycznego spadku zamówień konieczne były zwolnienia grupowe, o których wiedziano już od jesieni zeszłego roku. Zgodnie z prawem pracy ich termin ogłoszono odpowiednio wcześniej. Kryteria zwolnień były jasne – nie mógł to być jedyny żywiciel rodziny, ważny był też dotychczasowy stosunek do pracy.

Chcąc zminimalizować skutki zwolnień, kadra HR zdecydowała się na mocno kontrowersyjne posunięcie. – Dla trzeciej zmiany produkcyjnej wręczenie wypowiedzeń odbyło się w nocy. Typowane do zwolnienia osoby zwołano do sali i wszystkim w tym samym momencie wręczono wypowiedzenia.

Atmosfera była naprawdę ciężka – wszyscy, zarówno zwalniani, jak i zwalniający czuli się fatalnie – wspomina Jan, który był w grupie menedżerów odpowiedzialnych za informowanie pracowników o zwolnieniach. Ponieważ nie było do końca wiadomo, jak oni zareagują, zostali na wszelki wypadek od razu zwolnieni ze świadczenia pracy i po zdaniu sprzętu odwiezieni do domu.– Najbardziej wstrząsające było żegnanie się odchodzących ze współpracownikami – dużo łez, poczucia krzywdy – dodaje.

Początkowo dla pierwszej i drugiej zmiany produkcyjnej przewidziano taki scenariusz, że co 30 minut będzie zapraszanych dziesięć osób, którym firma wręczy wypowiedzenia. Jednak ostatecznie zmieniono to na grupowe wręczanie wypowiedzeń, tak jak w przypadku nocnej zmiany. – Nie chcieliśmy tworzyć atmosfery czekania na egzekucję, a tak czuliby się pracownicy przez całą zmianę, czekając w napięciu na ewentualną swoją kolej – wyjaśnia Jan.

Trudno jednoznacznie ocenić, czy jednorazowe drastyczne cięcie zatrudnienia jest lepsze niż stopniowe wręczanie wypowiedzeń. – Jestem zwolennikiem załatwiania trudnych spraw kadrowych jednym posunięciem. W przeciwnym razie to tylko dręczenie ludzi niepewnością, prowadzącą do ciągłych napięć. Często też przyczyną braku jasności w komunikacji szefów z pracownikami są nieuczciwe kryteria redukcji – mówi Cezary Kaźmierczak.

Anna Kowalska zarządza firmą w sektorze IT w środkowej Polsce. Nieraz się zastanawiała, czy mówić pracownikom o prawdziwej sytuacji firmy, która obecnie znajduje się w trudnej sytuacji finansowej, czy też stosować politykę uników.

– Realizuję hasło społecznej odpowiedzialności biznesu, więc wybrałam otwartą dyskusję z pracownikami. Uważam, że ludziom tworzącym organizację należy się solidna wiedza o kondycji firmy, którą współtworzą, bo ona także determinuje ich prywatną sytuację – wyjaśnia.

Dodaje, że otwarte rozmowy pomogły; pracownicy poczuli się za firmę odpowiedzialni, zmienili postawę roszczeniową na aktywną, często sami szukają dla niej klientów i tylko jedna z 90 osób złożyła wypowiedzenie.