Polska ekspansja

Dla KGHM, który stał się czwartą miedziową potęgą świata, przejęcie kanadyjskiej Quadry to przełom. Szefowie kombinatu będą teraz musieli układać się nie tylko ze swoimi związkowcami, ale i z równie walecznymi kanadyjskimi Huronami, którzy mają prawa do terytorium przeznaczonego pod  wydobycie surowca. Przede wszystkim międzynarodowa ekspansja może jeszcze przyspieszyć, gdyż spółka z Lubina zyskuje dostęp do know-how i menedżerów wychowanych w innej kulturze biznesowej oraz z dużym doświadczeniem w kwestii przejęć. Koncern prowadzi już kolejne rozmowy, koncentrując się, jak wielokrotnie zastrzegał prezes Herbert Wirth, na państwach stabilnych politycznie. W grę wchodzą też inwestycje w Peru, RPA, Botswanie oraz w okolicach Weisswasser, tuż za granicą z Niemcami. Chodzi o zminimalizowanie ryzyka, bo do tej pory KGHM miał przychody z działalności w jednym kraju, w jednej branży, a w dodatku ma wysokie koszty produkcji.

Kolejnym polskim gigantem, który może zyskać międzynarodową pozycję, jest PZU. Jeszcze w tym roku stworzy wehikuł inwestycyjny o roboczej nazwie PZU International. Jego udziałowcami mają być fundusze private equity i być może EBOiR. Do nowej spółki trafiłyby też zagraniczne aktywa – spółki PZU Litwa i PZU Ukraina. – Będziemy się przyglądać ubezpieczycielom, ale tylko w Europie, a nie np. w Brazylii, na co niektórzy mnie mocno namawiają. Nie chcemy też kupować banku – mówił Andrzej Klesyk „Rzeczpospolitej". Do wydania miałby około 13 mld zł. To o połowę więcej niż wydatek KGHM na Quadrę.

Przed PZU trudne zadanie. Już w 2009 roku prezes Klesyk zapowiadał międzynarodową ekspansję, starając się m.in. o zakup aktywów AIG. – Znajdziemy się w pierwszej piątce europejskich ubezpieczycieli pod względem wartości – zapowiadał. Plany te spaliły jednak na panewce. Firma nie mogła kupić takich aktywów, które by jej pasowały i były w przystępnej cenie.

Inne polskie koncerny, jak PKO BP, PGNiG, PGE czy Orlen też już przebierają nogami. Orlen kupił właśnie pola norweskie, a PGE zastanawia się nad zakupem zagranicznych farm wiatrowych.

Od prezerwatyw po miedź

Jeszcze siedem lat temu sensacją za granicą było przejęcie przez Unimil niemieckiej spółki Condomi, co dało mu pozycję największego producenta prezerwatyw w Europie. W tym czasie podobne inwestycje można było policzyć na palcach jednej ręki. Na przykład produkującą dżinsy szwajcarską spółkę Big Star przejęli jej polscy partnerzy Bogdan Kaczmarek i Wiesław Kostera. Największą akwizycję przeprowadził Orlen, przejmując od BP sieć 500 stacji benzynowych w północnych Niemczech oraz kupując rafinerię w Możejkach na Litwie.

W ciągu dekady inwestycje za granicą zwiększyły się z kilkuset milionów złotych rocznie do 4 – 5 mld zł. Przejęcie Quadry za 9 mld zł skokowo zwiększy tę wartość. Ale i bez tego byłby to rok rekordowy.

Dlaczego właśnie teraz mamy do czynienia z przyspieszeniem ekspansji polskiego kapitału? Bo dobra koniunktura w naszym kraju powoduje, że firma ma na kontach czy w obligacjach ponad 300 mld zł. Poza tym Polska jest już za mała, by się rozwijać, obniżać koszty. Trzeba też szukać tańszej siły roboczej. Większość firm buduje zagraniczny biznes od zera, jednak coraz częściej dochodzi do przejęć. Główne kierunki ekspansji to Niemcy i Europa Środkowo-Wschodnia.

– Nie zachłystujmy się ekspansją KGHM. To dopiero początek. Polska może być dużym eksporterem kapitału w naszym regionie w ciągu pięciu lat. A na świecie? Brytyjczykom zajęło to 300 lat – studzi emocje prezes PAIZ Sławomir Majman.

W Polsce mamy dużo młodych firm, bez wielkich tradycji i doświadczenia na rynkach międzynarodowych. Wielu przedsiębiorcom wystarczył dotąd sukces na własnym podwórku, bo w przeciwieństwie np. do czeskiego czy węgierskiego nasz rynek jest duży i szybko się rozwija. Tymczasem np. w Czechach od dawna przedsiębiorcy czuli presję, by wyjść na zewnątrz.

Jest jeszcze inny problem. Duże firmy kontrolowane przez zagraniczny kapitał, np. banki, nie są specjalnie zainteresowane inwestowaniem w innych krajach, gdzie już działają inne córki spółki matki. Przekonał się o tym Sławomir Lachowski, były prezes BRE, gdy chciał rozpocząć międzynarodową ekspansję swego internetowego mBanku. Początkowo szło świetnie – mBank dobrze przyjął się w Czechach i na Słowacji, ale gdy chciał wejść na Węgry, do Rumunii oraz Bułgarii i (śladem polskiej emigracji) na Wyspy, główny akcjonariusz niemiecki Commerzbank zapalił czerwone światło. Oficjalnie uznał te plany za „zbyt ryzykowne".

Kryzys naszą szansą

Światowa ekspansja polskich firm przyspiesza dzięki kryzysowi. Wyceny spółek wciąż są atrakcyjne, a zdecydowanie łatwiej o kredytowanie przejęcia czy zagranicznej inwestycji. Trafiają się nie lada okazje. Szuka ich Roman Karkosik w branży motoryzacyjnej. Należący do miliardera Boryszew, znany głównie z produkcji płynu do chłodzenia Borygo, kupił właśnie Ymos, największego w Europie producenta galwanizowanych i chromowanych komponentów m.in. dla Volkswagena, Audi, Bentley'a i Rolls-Royce'a.

Wcześniej przejął za 120 mln zł włoską grupę Maflow, największego producenta przewodów klimatyzacyjnych w Europie. Celem Karkosika jest znalezienie się w pierwszej setce dostawców części dla koncernów motoryzacyjnych.

Inny z najbogatszych Polaków Jan Kulczyk stawia na minerały, ropę, gaz i infrastrukturę. – Właśnie lecę do Kolumbii, wróciłem z Afganistanu, z Nigerii. Jesteśmy obecni tam, gdzie inni mają problemy – mówi.

I rzeczywiście, głośno ostatnio było o jego inwestycjach w Nigerii i Syrii. Wierci też w azjatyckim Brunei, ale największy sukces odniósł na Ukrainie, gdzie zwiększa wydobycie gazu. Łącznie należąca do Kulczyka firma KOV wydała dotąd na poszukiwania i wydobycie ropy oraz gazu 200 mln dol.

– Najważniejsze to nie bać się wyjścia ze swoją ofertą poza granice kraju. Trzeba oferować dobry produkt i mieć elastyczne podejście do klienta – mówi Krzysztof Olszewski, który wraz żoną kontroluje spółkę Solaris Bus & Coach. I opowiada, jak przewoźnik z Dubaju zażyczył sobie w autobusach przedział tylko dla kobiet z dziećmi. Z kolei w jednym z francuskich miast trzeba było dostarczyć miejskie pojazdy z toaletą dla kierowcy – takie rozwiązanie wywalczyły dla swoich pracowników związki zawodowe.

Od 2000 r., gdy spółka rozpoczęła sprzedaż eksportową, za granicę trafiło 8 tys. autobusów miejskich. Jeżdżą tam w 350 miastach w 24 państwach. Poza Polskę trafiają dwa z trzech produkowanych pod Poznaniem autobusów. Są to nawet tak egzotyczne miejsca jak wyspa Reunion koło Madagaskaru. Obecnie Solaris lokuje się wśród pięciu największych producentów autobusów miejskich w Europie. Na przykład w Niemczech ma 10 proc. rynku, a w Szwecji, we Włoszech czy w Czechach nawet 15 proc.

Firma nie konkuruje ceną, bo największe koncerny też mają swoje fabryki w Polsce czy w Turcji. Jedną z jej przewag jest także to, że produkcja pojazdów komunikacji miejskiej jest jedyną dziedziną jej działalności, w odróżnieniu od koncernów, gdzie pojazdy te są niewielką częścią produkcji. Jeśli nie ma się jeszcze tak rozpoznawalnej marki jak Mercedes, trzeba też błysnąć technologią. Solaris był pierwszą firmą w Europie, która zaprezentowała w 2006 roku autobus z napędem hybrydowym. Z kolei w ubiegłym roku odbyła się premiera autobusu elektrycznego.

W Polsce się duszą

Szczególnie może cieszyć, że potęgę za granicą budują firmy dysponujące zaawansowanymi technologiami, takie jak Asseco, Bioton czy należąca do Jerzego Staraka Polpharma. Ten ostatni koncern kupił niedawno turecką Cenovapharmę i kazachski Chimpharm. Ale najliczniejszych firm globalnych możemy dorobić się w sektorze spożywczym. Na razie za bliską granicę wychodzi kilku prężnych graczy, takich jak Maspex. Jego napój Kubuś znany jest w Bułgarii, Rumunii i w Rosji jako Tedi, w Czechach i na Słowacji jako Kubik, a na Węgrzech jako Kubu.

Polski rynek jest już za mały dla Mlekovity. A skoro już rozpoczynać ekspansję, to z przytupem. Atakuje więc największy rynek wewnętrzny świata. We wrześniu ubiegłego roku spółdzielnia z Wysokiego Mazowieckiego rozpoczęła kosztem 15 – 20 mln zł budowę fabryki w Szanghaju. Przetwarzane tam będzie mleko i wytwarzana serwatka w proszku. Z podobnych powodów inwestuje w Chinach Selena, czwarty na świecie pod względem wielkości producent piany poliuretanowej do montażu okien i drzwi. Gdy firma zdobyła 20 – 30 proc. polskiego rynku, jej rozwój zwolnił. Wtedy zapadła decyzja, by wyjść za granicę. Produkty Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych (TZMO) mogą wydawać się niezbyt spektakularne, ale podpaski higieniczne firmy nosi co trzecia Rosjanka, a głównym rywalem dla jej marki Bella jest światowy gigant Procter & Gamble. W Niemczech ta spółka pracownicza ma połowę rynku pieluch dla dorosłych.

To niewiele może znaczyć przy dokonaniach Jerzego Małka, który zaczynał jako elektryk, prowadził pieczarkarnię, wytwórnię konserw, by w końcu zostać światowym liderem w produkcji wędzonego łososia. Jeszcze w 2000 roku obroty jego Morpolu wynosiły 9,5 mln zł, by teraz przekraczać 2 mld. Małek jest osobą w Polsce prawie nieznaną, unika mediów i dalej mieszka w bloku spółdzielczym.

Teraz, po pozyskaniu 200 mln euro z giełdy w Oslo, skupuje farmy hodowlane w Norwegii i Szkocji. Pod względem kosztów jest bezkonkurencyjny. Fabrykę ma w Ustce, gdzie wykorzystuje niższe koszty robocizny niż na Zachodzie oraz dopłaty unijne. Przykład Morpolu udowadnia, że nie trzeba lansować nowej polskiej marki, co byłoby niesłychanie kosztowne i nie gwarantowałoby powodzenia. Małek przed pięcioma laty przejął dużego niemieckiego producenta łososia Laschinger i głównie pod tą marką sprzedaje produkty.

Podobnie Amica Wronki, nasz największy producent AGD, zaczęła ekspansję od kupna duńskiej firmy Gram Domestic. Całą produkcję przeniesiono do Polski, a Amica wykorzystuje ten 100-letni brand do sprzedaży na rynkach skandynawskich. Teraz walczy o pozycję numer 2 w produkcji kuchenek w Europie.

Trzeba się bronić

Bez wątpienia jeszcze długo nie będziemy potęgą w kluczowych dziedzinach przemysłowych jak produkcja samochodów osobowych, samolotów, metalurgii, a także w bankach. Tam firmy budują swą pozycję przez pokolenia.

Ale nawet w niszowych dziedzinach wejście na zagospodarowany już rynek nie jest łatwe. Dotychczasowi liderzy nie przebierają bowiem w środkach. Choć Velux, należący do duńskiej rodziny Rasmussen, z rocznymi obrotami rzędu 2 mld euro jest największym na świecie producentem okien dachowych, to Fakro, firma z Nowego Sącza, jest już numerem 2. Dopóki firma Ryszarda Florka zagrażała Duńczykom tylko w Polsce, traktowali rywala z Nowego Sącza pobłażliwie. Teraz Velux, jak utrzymuje Fakro, prowadzi czarny PR i antykonkurencyjne praktyki, np. proponuje klientom zniżki na okna w zamian za rezygnację z zakupu produktu Fakro. Sprawa jest w sądzie. Duńczycy oskarżają Fakro o kopiowanie swych rozwiązań i „chiński sposób ekspansji". Podobne zarzuty stawia inny duński gigant – producent klocków Lego, którego podgryza polski Cobi, należący do Roberta Podlesia. Cobi jest już drugim w Europie, a trzecim na  świecie wytwórcą takich zabawek. Klocki rodem z Mielca są przy tym dwukrotnie tańsze od duńskich odpowiedników.

Konkurenci nie zasypiają gruszek w popiele, zwłaszcza w trudnych czasach, a lokalne władze i media bez żenady wspierają swoich. Gdy w 2007 roku zapalił się jeden z autobusów Solarisa na Słowacji, lokalne media przypuściły zmasowany atak. Tymczasem wszystkie badania ekspertów nie wykazały żadnej winy producenta. Jak się później okazało, w tej samej zajezdni z Bratysławie było ponad 20 pożarów autobusów innych marek.

Przeszkodą w ekspansji polskich firm jest nieufność. Spotkał się z nią Solaris w Szwajcarii. – Gdy w czasie testów lokalny kierowca rozbił dwa nasze autobusy, wysłaliśmy tam ekipę, która naprawiła je w jeden dzień. Zrobiło to na Szwajcarach takie wrażenie, że od razu złożyli zamówienie. Uznali, że przy takim serwisie, nie będą mieli żadnych problemów – opowiada Olszewski.

Z kolei Comarch postanowił trafić do zagranicznych klientów także przez piłkę. Aby wzmocnić markę, zainwestował w sponsoring europejskich klubów, jak monachijski TSV 1860 i francuski FC Orient.

Kolejne firmy rozpychające się za granicą uczą się na doświadczeniach poprzedników. Na początku Polaków cechowały zbytni optymizm i nienależyte zbadanie rynku. Zwłaszcza za wschodnią granicą rzeczywistość okazuje się bardzo skomplikowana ze względu na biurokrację, korupcję, przestarzały i niestabilny systemem prawny.

Przemysław Sztuczkowski, właściciel Złomreksu, który zaczynał swój biznes od punktu skupu złomu za 500 dolarów, za grosze kupił chorwacką hutę Željezara Split. Okazja okazała się być pozorną. W 2009 roku, po ledwie dwóch latach, musiał wstrzymać produkcję ze względu na straty. Powodem miało być utrudnianie działalności przez władze, przerwy w dostawach gazu do Chorwacji i problem z pracownikami, którzy latem gremialnie szli na fikcyjne zwolnienia lekarskie, by w sezonie obsługiwać hotele.

Nasza Nokia

Nadszedł już czas, by nie tylko przeciągać zagraniczne inwestycje do Polski, ale wspierać ekspansję polskich firm – takich jak Amica, Atlas, Fakro, Groclin, Maspex, PESA, Rafako czy Solaris – na zagranicznych rynkach" – ogłosił w ubiegłym roku prezes PiS Jarosław Kaczyński, obiecując starania o ochronę dyplomatyczną i wsparcie finansowe.