Fabryka rzeczy niemożliwych

W piętrowym pociągu, który z San Francisco zmierza w kierunku Krzemowej Doliny, parter zajmują rowery. Siedzący na górze pasażerowie – opaleni, energiczni i wysportowani – zdają się nie widzieć świata poza ekranami przenośnych komputerów. Kiedy pociąg zatrzymuje się na niewielkich stacyjkach – Palo Alto, Menlo Park, Cupertino – podrywają się z miejsc i z otwartymi laptopami wyskakują na peron. Chwilę później w kolorowych kaskach, na rowerach, hulajnogach i deskorolkach pędzą przed siebie. Wokół wszystko wydaje się naelektryzowane energią. Wysiadam w Mountain View. W powietrzu unosi się zapach eukaliptusów. W oddali widać grzbiety gór Santa Cruz.

[srodtytul]Cel mojej wyprawy [/srodtytul]

Googleplex – kilkanaście kolorowych budynków, w których mieści się siedziba słynnej korporacji – na pierwszy rzut oka przypomina uniwersytecki kampus. Boisko do siatkówki, warzywno-ziołowy ogródek (uprawiają go pracownicy, a z plonów korzystają zakładowe restauracje), metalowy szkielet ogromnego dinozaura. Obowiązującym strojem zdają się być szorty i bluzy ze spandeksu; podstawowym narzędziem pracy – chęć eksperymentowania i przekonanie, że jeśli naprawdę się chce, nie ma rzeczy niemożliwych.

– Nie wyobrażam sobie, że mógłbym pracować gdziekolwiek indziej – mówi Chris Roat, jeden z blisko 2 tysięcy zatrudnionych w Mountain View programistów. – Budzę się rano i z radością myślę o pójściu do biura. Kończąc studia doktoranckie na Wydziale Fizyki Uniwersytetu Stanford, Roat myślał o karierze akademickiej. Google był jedyną instytucją, do której wysłał swoje CV. – Pociągała mnie możliwość uczestniczenia w wielkim przedsięwzięciu. Marzyłem o pracy, która pozwoli mi być kreatywnym i zmieniać świat.

[srodtytul]20 procent swobody[/srodtytul]

W Krzemowej Dolinie niemal każdy chce zmieniać świat. Apple, Intel, Hewlett Packard – prawie wszyscy zaczynali w jakimś garażu, za kapitał zakładowy mając pasje i marzenia. Twórcy Google’a zaczęli w akademiku na kilku należących do Uniwersytetu Stanford serwerach. Za cel stawiali sobie wówczas „ułatwienie poszukiwań informacji w Internecie”. Dziś ambicje Google’a, który zatrudnia ponad 20 tys. osób w 20 krajach świata (w Polsce mieszczą się trzy oddziały) i którego roczne dochody przekraczają 16 mld dolarów, są znacznie bardziej dalekosiężne: uporządkowanie posiadanych przez ludzkość informacji i stworzenie „perfekcyjnej maszyny, która zrozumie, co masz na myśli, i dostarczy dokładnie to, czego chcesz”. Choć wszystkich ludzkich pragnień i myśli nie dało się jeszcze zeskanować, nie ulega wątpliwości, że w ciągu zaledwie jednej dekady – we wrześniu Google świętował 10. urodziny – doszło do informacyjno-biznesowej rewolucji.

Jaka była recepta? – Nieustanne eksperymentowanie – odpowiada bez wahania Roat. Zaliczany do ojców Internetu Vinton Cerf, który od trzech lat piastuje w Google’u funkcję „internetowego ewangelisty”, twierdzi, że podstawą sukcesu jest możliwość popełniania błędów. – Często różne rzeczy nam nie wychodzą – wyjaśnia Cerf, którego zadaniem jest szukanie nowych zastosowań dla istniejących już technologii. – Ale nasi założyciele zawsze powtarzają, że powinniśmy być ambitni i próbować, nawet jeśli coś jest ryzykowne, a sukces mało prawdopodobny.

Pracownicy Google’a 20 proc. swego czasu mogą poświęcać na projekty niezwiązane bezpośrednio z dziedziną, którą się zajmują. Panuje duża dowolność. Kilka lat temu jeden z inżynierów co tydzień w piątek piekł chleb, który gorący jeszcze roznosił po całej firmie. Chris Roat swoje 20 proc. przeznacza ostatnio na projekt związany z ekologicznymi samochodami (z kilkoma programistami zbierają i analizują dane dotyczące przebiegu i zużycia energii w firmowych hybrydach z napędem elektrycznym). Nie wszystkie próby kończą się sukcesem, ale właśnie dzięki takim pasjom i eksperymentom powstało kilka popularnych produktów – między innymi Gmail oraz GoogleNews.

– Nie myślimy w kategoriach, co można, ale co można by – mówi Stacy Sullivan, nazywana „carycą kulturalną” (pracę w firmie rozpoczęła w 1999 r. od tworzonego wówczas działu kadr; z czasem jednak Page i Brin nadali jej tytuł prezesa do spraw kultury). – Doceniamy, gdy ktoś wykracza poza schematy i porywa się na rzeczy niemożliwe. Ludzie naprawdę wpadają tu czasem na kosmiczne pomysły – mają wystarczająco dużo pewności siebie i wiedzą, że każdy pomysł zostanie poważnie potraktowany.

[srodtytul]Poważny pomysł [/srodtytul]

Poznali się latem 1995 roku. Pochodzący z Michigan Larry Page miał rozpocząć studia doktoranckie. Stanford w Palo Alto był jedną z kilku atrakcyjnych ofert, jakie otrzymał, i Page trochę się wahał. Jak jest to w zwyczaju na amerykańskich uczelniach, zaproszono go do odwiedzenia kampusu i okolic. Sergiejowi Brinowi, który był już doktorantem, przypadła w udziale rola przewodnika. Do pierwszej sprzeczki doszło ponoć na ulicach San Francisco. Coś jednak zaiskrzyło. Page wybrał Stanford.Dość szybko wybrał też temat pracy doktorskiej. Koniec lat 90. to moment, kiedy Internet zaczął trafiać pod strzechy. Nieprawdopodobna ilość informacji, które nagle stały się tak łatwo dostępne, była oszałamiająca. Twórcy pierwszych wyszukiwarek – AltaVista, Hotbot, Lycos, Excite – próbowali okiełznać informacyjny żywioł, nie potrafili jednak rozróżniać między stronami dobrej a kiepskiej jakości. Page wyszedł z założenia, że podobnie jak w świecie akademickich publikacji, gdzie o randze autora decyduje to, jak często jest cytowany – im więcej odsyłaczy prowadzi do danej strony internetowej, tym większa powinna być jej wartość. Algorytm, który opracował i który umożliwiał taki właśnie ranking stron, został potem opatentowany pod nazwą PageRank™ (właścicielem jest Uniwersytet Stanford, Google ma jednak prawo do jego używania).

Do przedsięwzięcia szybko przyłączył się Brin. Lubił wyzwania, a projekt Page’a z matematycznego punktu widzenia był niezwykle skomplikowany. Nie tylko zresztą matematycznego. „Nie mam już prawie miejsca na dysku” – pisał w lipcu 1996 roku w e-mailu do swego promotora. „Załadowałem... blisko 24 mln adresów URL i około 100 mln linków. Wygląda na to, że brakuje mi około ośmiu gigabajtów. Cztery gigabajty można kupić za jakieś $ 1000”.

Wkrótce okazało się jednak, że zarówno gigabajtów, jak i dolarów, potrzeba znacznie więcej. Wiadomość o nowej wyszukiwarce, którą Page i Brin udostępnili na stronie uczelni, rozchodziła się pocztą pantoflową w tempie błyskawicznym. Pierwszym inwestorem, który we wrześniu 1998 roku postanowił przyjść zapaleńcom z pomocą, był założyciel Sun Microsystems Andy Bechtolsheim. Czek opiewający na 100 tys. dolarów zgodnie z życzeniem przyszłych właścicieli został wypisany na firmę Google. Nazwa pochodzi od angielskiego słowa „googol” oznaczającego liczbę 1 ze 100 zerami. Firmę zarejestrowano kilka dni później. Nowo upieczeni kapitaliści uczcili to wydarzenie śniadaniem w Burger Kingu. – Mieliśmy apetyt na coś naprawdę smacznego i niezdrowego. I taniego – powie po latach Page.

Inwestorzy – oprócz Bechtolsheima szybko pojawili się inni – również mieli apetyt. Choć Google wydawał się genialnym pomysłem, póki co nie przynosił zysków. Ruch na stronie rósł z dnia na dzień, więc najprostszym posunięciem – tak postępowali niemal wszyscy – wydawała się sprzedaż powierzchni reklamowej. Brin i Page nie chcieli o tym słyszeć. Zamierzali stworzyć jak najdoskonalszą wyszukiwarkę i uważali, że reklamy w żaden sposób do tego celu ich nie przybliżą; wręcz przeciwnie, będą wyszukiwanie spowalniać. Najważniejszy jest użytkownik, powtarzali z uporem. Czy było jakieś wyjście?

[srodtytul]Wszyscy wygrywają[/srodtytul]

Uruchomiony przez Google’a pod koniec 1999 roku program AdWords umożliwiał reklamodawcom kupowanie słów (na początku według ustalonego przez Google’a cennika, potem w systemie aukcji). Ilekroć ktoś wpisywał do wyszukiwarki dane słowo, obok wyników wyszukiwania pojawiały się krótkie, tekstowe, związane z danym tematem reklamy. Ich nadawcy płacili tylko za rzeczywiste kliknięcia.

W ten sposób i wilk był syty, i owca cała: użytkownicy dowiadywali się o czymś, co wedle wszelkiego prawdopodobieństwa mogło ich interesować, reklamodawcy zaś docierali dokładnie do tych, do których dotrzeć powinni. Największym wygranym był zaś Google, który wreszcie zaczął zarabiać, i to nieźle (wpływy z reklam stanowią dziś ponad 90 proc. dochodów firmy). Pozbawione grafik reklamy nie tylko nie spowalniały wyszukiwarki, ale pozwalały na nieustanne jej ulepszanie – każde kliknięcie to przypisany do danego adresu IP „elektroniczny ślad”, dzięki któremu można lepiej poznać zainteresowania i obyczaje użytkownika. – Udało nam się stworzyć system, w którym wszyscy wygrywają, bo interesy użytkowników, reklamodawców i Google’a są zbieżne – mówi Roat, który jako członek zespołu AdsQuality zajmuje się optymalizacją serwisu reklamowego. – Przy okazji udowodniliśmy, że można zarabiać pieniądze, nie wyrządzając zła.

[srodtytul]Między dobrem a złem[/srodtytul]

Nie wyrządzaj zła – Do not be evil – to oficjalne motto firmy, które w rozmowach z pracownikami pojawia się niczym mantra. Podobnie jak get things done – zachęta do sprawnego załatwiania spraw. Do not be evil rozpoczęło ponoć oficjalną karierę w 2001 roku.

W 2001 roku Google zaczął szybko się rozrastać – przyjmowano do pracy pięć osób tygodniowo. Założyciele firmy gorączkowo zastanawiali się, co zrobić, by nie zatracić jej swoistego klimatu. Kilkunastu weteranów zostało zaproszonych na burzę mózgów. – Traktuj innych z szacunkiem, – Nie spóźniaj się na spotkania – padały pomysły z sali. Zebranie się przeciągało. Zniecierpliwieni inżynierowie zaczęli przewracać oczami . Po co tyle gadać? Ktoś zauważył, że tak naprawdę wystarczy jedno zdanie: Do not be evil. I tak już zostało.

Zgryźliwi zauważają jednak, że choć hasło dobrze wygląda na firmowych koszulkach, nie zawsze przekłada się na konkretne działania wartej miliardy korporacji. Wiele kontrowersji wzbudziła m.in decyzja o wkroczeniu na chiński rynek. Bez wątpienia podyktowana była długoterminową strategią – już dziś w państwie środka internautów jest więcej niż w jakimkolwiek kraju na świecie, choć dostęp do sieci ma zaledwie 14 proc. społeczeństwa. Ale ceną, na jaką musiał przystać Google, jest blokowanie w Chinach dostępu do stron, które komunistyczny reżim uznaje za niepożądane.

Wielu ludzi niepokoi też fakt, że podobnie jak kiedyś Microsoft, Google zamienia się w internetowego monopolistę – kontroluje nie tylko wyszukiwanie i związane z nim reklamy, ale zagraża też pozycji tradycyjnych mediów i wydawców. Krytycy zwracają uwagę, że firma gromadzi niespotykaną dotąd ilość informacji o użytkownikach. Choć dane te są tylko pożywką dla bezdusznych komputerów i algorytmów i choć dotychczas Google nie uczynił niczego, co mogłoby uzasadniać nieufność, sceptycy zauważają, że chodzi o informacje, które mogą przyprawiać o palpitację serca zarówno marketingowców, jak i tajne policje świata. W którymś momencie pokusa może okazać się zbyt wielka.

Niesmak może też budzić fakt, że firma wykazująca tak ogromny apetyt na informacje o innych, niechętnie opowiada o własnych poczynaniach. Tajemnicą otoczone są nie tylko wykorzystywane przez Google’a algorytmy, ale także statystyki dotyczące wyszukiwań, zasady działania programów serwujących reklamy; liczba, lokalizacja, a nawet zużycie energii przez serwery. Biuro prasowe nie chciało mi wyjawić, jakie są koszty utrzymania restauracji Googlepleksu, kiedy zaś poprosiłam o przejażdżkę dowożącym pracowników z San Francisco autobusem, wyjaśniono mi, że to niemożliwe – inżynierowie korzystają tam z laptopów i mogłabym zauważyć coś, czego nie powinnam.

[srodtytul]Sushi i masaż[/srodtytul]

Kiedy pytam Roata, ile godzin w tygodniu pracuje, patrzy na mnie jak na przybysza z obcej planety. – Nie mam pojęcia. Nigdy nie przyszło mi do głowy, żeby liczyć. Czy ktokolwiek to monitoruje? – dociekam. – Po co? Ludzie, którzy tu pracują, naprawdę lubią to, co robią. A ile godzin tygodniowo spędza w biurze? – Koło 40, ale granica między tym, co jest, a co nie jest pracą, jest bardzo płynna. Czy kiedy wychodzę pobiegać i w tym czasie nad czymś myślę, to pracuję czy nie?

Wczoraj przyszedł do pracy koło ósmej, ale zaczął od śniadania. Był czwartek, który w Google’u jest dniem bez zebrań i który Roat wykorzystuje na programowanie kodów. – To coś, nad czym pracuje się samotnie i co wymaga dużego skupienia. Ale po dwóch, trzech godzinach muszę zrobić przerwę. Pojechał do domu na lekcję gitary. Wrócił po dwóch godzinach i znów pracował nad kodami. Lunch zjadł przy biurku. Późnym popołudniem zrobił kolejną przerwę i poszedł do siłowni. Z pracy wyszedł około dziewiątej wieczorem.

Niektórzy z jego kolegów, gdy ogarnie ich zmęczenie, ucinają sobie drzemkę – oprócz kanap i foteli do dyspozycji mają także przypominające statek kosmiczny kabiny. Mogą też zafundować sobie masaż (jest dotowany przez firmę) albo skorzystać z dwóch niewielkich basenów wyposażonych w sprzęt do ćwiczeń gimnastycznych. – Wiele osób prosiło o basen. Larry się zgodził, pod warunkiem że osiągniemy określony próg dochodów. I po paru latach rzeczywiście basen się pojawił – wspomina inżynier Ben Lindahl.W Googlepleksie działa 18 samoobsługowych restauracji i kawiarni. Serwują za darmo jedzenie, jakiego nie powstydziłyby się ekskluzywne lokale w San Francisco. W Googlepleksie gotował zresztą kucharz legendarnego zespołu Grateful Dead oraz ekipa ze słynnej w Kalifornii meksykańskiej Andale (to ponoć jedna z ulubionych restauracji Larry’ego Page’a, który w związku z tym zaprosił właścicieli do otwarcia filii). Są sałatki, sushi i świeże soki z owoców; jest kuchnia włoska, chińska, indyjska i tajska; opcje wegetariańskie i wegańskie; nawet frytki i hamburgery dla tych, którzy do zdrowego jedzenia nie mają przekonania.

Ci, którzy są zbyt zapracowani, by iść do restauracji, mogą korzystać z dobrze zaopatrzonych minikuchni. Żadne stanowisko pracy w Googlepleksie nie może być oddalone od takiej spiżarni o więcej niż 30 metrów. W biurze są też darmowe pralki i suszarki, pralnia chemiczna, magazyn ze sprzętem biurowo-komputerowym i czynne przez całą dobę pogotowie techniczne. ( – Nawet inżynierom z Google’a nawalają czasem komputery. I wtedy lubimy, by ktoś je natychmiast zreperował – mówi Lindahl. Raz w tygodniu w Googlepleksie pojawia się fryzjer, ruchoma biblioteka, mechanik samochodowy oraz rowerowy.

Na dziedzińcu Googleplexu dostępne są także firmowe rowery i samochody, z których pracownicy mogą korzystać, gdy muszą w ciągu dnia gdzieś wyskoczyć. Jeśli ktoś woli jeździć własnym, zachęcany jest do kupowania ekologicznych hybryd (Google udziela m.in. bezzwrotnej pożyczki w wysokości 6 tys. dol. na zakup toyoty priusa). Można je podłączać do kontaktu na wyposażonym w panele słoneczne zakładowym parkingu.

[srodtytul]Patrzymy na osobę[/srodtytul]

Czy te imponujące świadczenia to idealizm czy niezwykła taktyka biznesowa? Stacy Sullivan wyjaśnia, że jedno i drugie. – Chcemy, by ludzie lubili tu przebywać. Stwarzamy im możliwie najlepsze warunki, a oni w zamian naprawdę ciężko pracują. To się po prostu opłaca. Sullivan wspomina, że kiedy zaczynała pracę w Google’u wydawało się jej, że owe „dekadenckie” świadczenia to przesada. – Ale Larry i Sergiej przekonali mnie, że to część ich filozofii. Postanowili stworzyć wyszukiwarkę, z której wszyscy będą chcieli korzystać, i firmę, w której wszyscy będą chcieli pracować.

Strategia zdaje się przynosić pożądane rezultaty. Do działu kadr napływa rocznie ponad milion podań o pracę. – Szukamy osób, które coś interesującego osiągnęły i które mają potencjał. Patrzymy nie tylko na wykształcenie czy przebieg kariery, ale na całą osobę. Sullivan podkreśla, że bardzo ważna jest przedsiębiorczość i samodzielność. – Ktoś przyzwyczajony do tego, że będzie prowadzony za rączkę, nie da tu sobie rady. Dodaje, że wszystkim pracownikom firmy zależy, by nowe osoby rzeczywiście miały frajdę z tego, co robią, i potrafiły pracować w zespole.