Rz: Niedawno w Polsce zastanawialiśmy się, jak stworzyć drugą Nokię, a teraz marzymy, by stać się ojczyzną takiej firmy jak Apple. Pan twierdzi jednak, że to nie jest dobry wzorzec. Dlaczego?

Nazywam to złudzeniem listy Fortune Global 500 – każdy kraj pragnie, by to jego firmy znalazły się na tej podziwianej liście światowych gigantów. Jednak rzeczywistość jest zupełnie inna; 84 proc. państw nie ma tam swego  przedstawiciela.

My już mamy: Orlen. Teraz liczymy, że wkrótce trafią tam kolejne firmy...

Jednak to złudzenie, że w takich krajach jak Polska uda się rozwinąć wiele firm kwalifikujących się do listy Fortune. Zresztą byłoby to wręcz ryzykowne. Nokia jest tu najlepszym przykładem. Przed 10 laty w szczycie swego sukcesu dawała  jedną czwartą fińskiego eksportu. Dziś   praktycznie zniknęła i Finlandia ma poważne problemy. Na podobnej drodze jest też Korea Płd., gdzie sześć potężnych czeboli, jak Samsung, Hyundai czy LG, odpowiada  za prawie 50 proc. PKB.

Ostatnie lata były dla Korei bardzo udane...

Tak, ale czy sukces Samsunga jest tak strukturalnie odmienny od sukcesu Nokii przed laty? Jest ryzyko, że w którymś momencie Samsung  zostanie wyparty przez nowego konkurenta. Tak jak Nokia, która na rynku smartfonów została pokonana przez Apple'a, któremu z kolei  teraz zagraża Samsung. Tego  naprawdę nikt nie potrafi   przewidzieć. Może następny będzie chiński Foxconn,  który zatrudnia już 1,3 mln ludzi i produkuje  urządzenia sprzedawane pod logo Apple'a i innych znanych marek. Co się stanie, jeśli któregoś dnia Foxconn postanowi dotrzeć do konsumentów i sprzedawać pod własnym logo? Korea zdaje sobie zresztą sprawę z ryzyka zbyt dużej centralizacji. Dla jej władz to sytuacja nie do zaakceptowania, że połowa dochodów i bogactwa kraju zależy od sześciu centrów decyzyjnych, które w przyszłości mogą rozkwitać, ale mogą też  iść pod wodę. Żaden kraj nie jest dziś bardziej niż Korea zainteresowany koncepcją „tajemniczych mistrzów".

Według pańskiej  definicji „tajemniczy mistrzowie" to mniej znane średniej wielkości przedsiębiorstwa, które są jednak światowymi liderami w swojej niszy. To kandydaci na korporacje?

Część z nich z czasem pewnie urośnie do potężnych rozmiarów, jak choćby SAP, który dziś ma 16 mld euro rocznych przychodów, czyli ponad dziesięć razy więcej niż  w 1995 r.  Jednak przeciętna firma z mojej próby  jest dużo mniejsza – ma  325 mln euro rocznych przychodów, a spora część osiąga 5–10 mln euro rocznej sprzedaży. Jednak i tak są to globalne firmy. Większość „tajemniczych mistrzów" to niezbyt duże przedsiębiorstwa, które mimo to są naprawdę globalne.

Koncentracja na niszy sprawia, że rynek jest mały, ale dzięki globalnej skali działania firmy staje się duży

Jaka jest więc recepta na stworzenie „tajemniczego mistrza"? Zacząć od  opanowania rynkowej niszy?

Zdecydowanie tak. Ale pierwszym warunkiem jest tak naprawdę ambicja. Trzeba mieć determinację i energię, i wytrwałość, by dążyć do ambitnego celu bycia globalną firmą.

Czyli wszystko zależy od ambicji założyciela?

Nie wystarczy  płomień zapału płonący tylko w założycielu. Musi on też umieć rozniecić go w całym zespole. Picasso mógł zostać malarzem światowej sławy jako pojedyncza osoba. W przypadku firm to niemożliwe. Przedsiębiorca może osiągnąć czołową pozycję w świecie, jeśli będzie w stanie zainspirować i zmobilizować  do działania innych, by jako zespół dążyli do ambitnego celu. Więc najpierw ambicja, a potem koncentracja na tym, co naprawdę lubisz robić, w  czym jesteś najlepszy. Ja sam  zakładając firmę,  wykorzystałem strategię „tajemniczych mistrzów". Wiedziałem sporo o zarządzaniu cenami, wiele lat zajmowałem się tym obszarem,  prowadząc badania na uczelni. Dlatego też skoncentrowaliśmy   się na doradztwie w strategii cenowej. Gdybyśmy zaczęli działać  jako ogólni konsultanci strategiczni, jak McKinsey czy BCG, dziś bylibyśmy nikim. A tak zatrudniamy 700 osób  i mamy 27 biur na świecie. W skali Niemiec zarządzanie cenami to niewielki rynek, więc musieliśmy iść w świat.  Koncentracja w  niszy sprawia, że rynek jest  mały,  ale dzięki globalnej skali działania staje się duży.

Jednak wiele firm tej skali nie daje rady osiągnąć. Co jest jeszcze potrzebne?

To także kwestia innowacji, najlepszej jakości. Nie znam rynkowego lidera, który przez dłuższy czas  utrzymał pozycję, ograniczając się do naśladownictwa. Przy czym rodzajem innowacji jest też znalezienie  sposobu na  obniżenie kosztów produkcji przy utrzymaniu wysokiej  jakości. To równie ważne jak opracowanie nowatorskiego  produktu technologicznego. Wtedy można zacząć  powiększać swój rynek poprzez wyjście za granicę.

Jak to robić?

Trzeba, podobnie jak w kraju,  pamiętać o bliskim kontakcie z konsumentami. „Tajemniczy  mistrzowie" zazwyczaj zdobywają  globalny zasięg,  otwierając za granicą swe przedstawicielstwa, spółki córki. Nie korzystają  z pośrednictwa dużych dystrybutorów, importerów.   Wyróżniają się też wysokimi kwalifikacjami  pracowników i niską rotacją  ludzi. To naturalne połączenie, gdyż mając  wykwalifikowanych pracowników, firmy muszą dbać, by ich utrzymać. Stabilne są też zarządy. Prezes  kieruje tam firmą średnio 20 lat, podczas  gdy w niemieckich korporacjach  utrzymuje się przez 6,1 lat.

Czy  państwo może coś zrobić, by wesprzeć przyszłych „tajemniczych mistrzów"?

Może. Przede wszystkim poprzez inwestycje w  rozwój szkolnictwa, zwłaszcza   zawodowego. Zwykle gdy rozmawiamy o edukacji, prawie każdy myśli o studiach  i  uczelniach. Tymczasem  potrzeba nam głównie  ludzi, którzy będą potrafili coś zrobić, np. obsługiwać i naprawiać nowoczesne maszyny i urządzenia. Potrzebujemy wysoko wykwalifikowanych, doświadczonych   fachowców. To  oni,  a nie inżynierowie, wytwarzają  najbardziej zaawansowane produkty.

Prof. Hermann Simon jest jednym z najbardziej wpływowych w świecie ekspertów z obszaru zarządzania. Od połowy lat 90. XX w. bada fenomen „tajemniczych mistrzów" – często niewielkich, ale globalnych firm. Jest też współtwórcą i szefem rady nadzorczej Simon-Kucher & Partners, firmy specjalizującej się w konsultingu cenowym.