Łatwiej jest przejmować firmy niż łączyć je w jedną całość

Rz: Coraz więcej polskich firm ma teraz plany ekspansji poprzez fuzje i przejęcia zarówno w kraju, jak i za granicą. Pan twierdzi jednak, że jest tu sporo pułapek związanych z tzw. ludzkim czynnikiem. Czemu jest on tak ważny?

Michael Gibbs:

Wykazały to nasze badania, w których przeanalizowaliśmy ponad 550 fuzji i przejęć, biorąc też pod uwagę każdego z pracowników. Sprawdziliśmy, gdzie pracował przed połączeniem firm, a gdzie potem, czy firma połączyła obydwa zespoły czy też nie. Zaskoczyła nas ogromna rotacja w obu firmach: i tej przejmowanej, i tej przejmującej. Pracownicy albo byli zwalniani, albo sami odchodzili. A ci, którzy zostawali, rzadko się łączyli w mieszane zespoły, choć jednym z celów fuzji jest przecież wymiana pomysłów, dzielenie się wiedzą.

Nie chcieli się nią dzielić?

Okazuje się, że jeśli nasza firma kupuje inną, to mamy 98 proc. szans, że nie będziemy musieli pracować w części biznesu, którą właśnie przejęliśmy. Jednak pracując w przejmowanej firmie, mamy tylko 15 proc. szans, że zostaniemy w swojej części. Co więcej, jeśli trafimy do mieszanego zespołu, szansa na utrzymanie pracy maleje,  bo tam rotacja jest największa.

Dlaczego?

Takie osoby stanowią zwykle mniejszość w istniejącej grupie, a dla outsiderów próba odniesienia sukcesu w ustabilizowanej organizacji, z określoną kulturą jest trudnym wyzwaniem. Starają się zintegrować, ale zwykle w firmach nie ma ku temu specjalnych chęci. Chyba że jest to ktoś bardzo cenny pod względem wiedzy czy doświadczenia. Wtedy jednak może być uznany za zagrożenie... Skala rotacji bardzo nas zdziwiła, zwłaszcza w firmach, które zostały kupione. Co prawda zatrudnienie pozostaje zwykle na tym samym poziomie, bo firmy przyjmują nowych pracowników. Choć można by oczekiwać, że będą się starały zatrzymać ludzi, którzy znają biznes i klientów.

Czemu więc tego nie robią i dodatkowo ponoszą koszty rekrutacji nowych ludzi?

To właśnie pokazuje, jak trudno jest połączyć dwie firmy, skłonić ludzi do współpracy. Często łatwiej jest zachęcić pracowników przejmowanej firmy do odejścia i zastąpić ich nowymi ludźmi, których sami możemy wybrać. Wtedy skupiamy się na niewielkiej grupie kluczowych pracowników – menedżerów, ludziach z działów badań i rozwoju. Staramy się ich utrzymać i zintegrować. Reszta ponosi wysokie ryzyko utraty pracy.

To fatalna perspektywa dla tej reszty...

Jest to jednak całkiem racjonalne rozwiązanie. Skoro tak trudno jest połączyć wszystkich w jeden zespół, to firmy nawet tego nie próbują. Koszty byłyby zbyt duże. To oznacza, że jeśli fuzja wymaga daleko idącej integracji firm, połączenia dużych grup pracowników, może lepiej w ogóle z niej zrezygnować. Większe szanse na sukces fuzji mamy wtedy, gdy znaczące synergie można osiągnąć łącząc mniejsze zespoły. Trzeba to jednak ustalić na starcie. Nie powinno się też mówić pracownikom przejmowanej firmy, że mają zagwarantowaną pracę.

Może więc zamiast łączyć duże firmy, lepiej powołać joint venture?

To zdecydowanie lepszy sposób. Gdy natomiast firma kupuje spółkę za granicą, zwykle chodzi o przejęcie jej klientów. Wtedy można spróbować utrzymać pewną niezależność obu firm, co pozwoli uniknąć problemów z integracją ludzi.

Czyli najgorszym sposobem jest próba połączenia w jedną całość dwóch sporych firm?

To fatalny wariant, bo obie firmy mają podobną siłę na starcie. To oznacza mniej chęci do współpracy, gdyż każdy z partnerów chce narzucić swoje zasady. Dużo lepiej, gdy duża firma połyka małą. Wtedy ta druga wie, że jest słabsza i ma więcej gotowości do współpracy. Z naszych badań wynika, że im bardziej zbliżona wielkość łączących się firm, tym większa rotacja pracowników.

Czy to zwiększa ryzyko porażki fuzji?

To bardziej złożona kwestia. Jeśli rotacja dotyczy kluczowych menedżerów, sprzedawców czy działy R&D – to faktycznie fuzja może zakończyć się porażką. Duże zmiany personalne w firmie mogą jednak oznaczać, że robimy właściwą rzecz wymieniając ludzi.