Latusek-Jurczak, Koźmiński: Kultura audytu

W jednym ze swoich pierwszych tegorocznych numerów „The Economist" ostrzega przed narastającą wraz z pandemią, coraz bardziej intensywną i wszechogarniającą ingerencją państwa w życie gospodarcze i społeczne. Wynika to z trzech doniosłych przesłanek:

- Po pierwsze, z ogromnych wydatków, jakie poniosły państwa na przeciwdziałanie ekonomicznym i społecznym skutkom pandemii i konieczności nadzoru nad sposobem wydatkowania tych środków;

- Po drugie, z narastającej fali społecznego oburzenia dysfunkcjami społeczeństw ponowoczesnych, a zwłaszcza nierównościami i coraz wyższym poziomem niepewności i zagrożeń;

- Po trzecie, z pojawienia się technologicznych możliwości koncentrowania i przetwarzania olbrzymich ilości danych oraz oddziaływania na procesy, których one dotyczą;

- Po czwarte wreszcie, ze względu na presję opinii publicznej (media), która domaga się „rozliczalności" (accountability) i transparentności procesów realizowanych w organizacjach.

Popyt na winnych...

W społeczeństwach demokratycznych, a nawet zachowujących pozory demokracji, większa rola państwa nieuchronnie wiąże się z postulatami większej transparentności procesów, w które państwo ingeruje, i możliwością oceny przez opinię publiczną błędów, nadużyć, zaniedbań. Takie oceny często stają się orężem w walce politycznej.

Gdy wybuchają afery i skandale, najczęściej to menedżerowie i przywódcy jako pierwsi znajdują się pod ostrzałem opinii publicznej. Potrzeba wskazania winnych jest stara jak świat. Tymi winnymi często stają się właśnie menedżerowie – przedstawieni jako chciwi, samolubni, egoistyczni, kierowani rządzą zysku bez oglądania się za siebie ani rozglądania wokół siebie.

Szukanie i szybkie wskazywanie winnych jest współcześnie wzmocnione przez umasowienie i natychmiastowy dostęp do informacji. Krótka i prosta forma dyskusji publicznej w przestrzeni tabloidyzujących się mediów nie sprzyja pogłębionej analizie. W „bańkach informacyjnych" oceny są jednoznaczne: zamknięci w nich piętnujemy albo wynosimy na piedestał naszych liderów. Nie ma miejsca i czasu na pokazywanie tego, co ludzkie i powszechne: odcieni ludzkich charakterów, a także złożoności i nierzadko dramatyzmu podejmowanych decyzji.

W sytuacji kryzysów potrzebni są winni: konkretne osoby o imieniu i nazwisku. Nie zwracamy wówczas uwagi na to, że sytuacje trudne, w tym tzw. afery czy skandale, są zwykle wielowątkowe, zagmatwane i nie ma w nich jednoznacznych czarnych i białych charakterów. Menedżerowie dobrze jednak pasują do roli „kozłów ofiarnych". Łatwiej wskazać konkretnego „złego" i „winnego" lidera, niż przyznać, że współtworzymy dysfunkcyjny system.

Zjawisko to jest powszechne. Co dzień słyszymy nie tylko sztampowe utyskiwania na kryzys przywództwa, ale też nawoływania do dymisji rozmaitych liderów: od głów państw i członków rządów, poprzez urzędników, kierowników, dyrektorów, prezesów, aż do trenerów w klubach sportowych. Tak można najszybciej zyskać poczucie, że reagujemy na kryzys, a problem został rozwiązany. To jednak oczywista iluzja. Świadczy o tym coraz szybsza rotacja na wysokich stanowiskach zarówno w polityce, jak i w biznesie oraz w innych organizacjach.

...oraz regulacje...

Drugim powszechnie pożądanym remedium na kryzysy jest „lepsze" prawne uregulowanie problematycznego obszaru: zwiększyć nadzór, zacieśnić reguły działalności, zapisać obowiązujące zasady i procedury. To wołanie o regulację to nieodłączny element, zaraz po osobistej menedżerskiej odpowiedzialności, reakcji na kryzys, czy to w skali państwa czy przedsiębiorstwa. Skoro liderzy zawodzą, trzeba „dokręcić śrubę", doregulować ich przestrzeń działania i żądać większej przejrzystości, abyśmy mogli „patrzeć im na ręce".

W ostatnich dekadach to dążenie do regulacji i transparentności przeniknęło wiele sfer naszego życia. Czy mamy w związku z tym więcej zaufania do instytucji, liderów, menedżerów albo siebie nawzajem? Raczej nie. Z jednej strony giniemy w gąszczu przepisów, instrukcji, wskazówek i katalogów dobrych praktyk. Z drugiej, jesteśmy zalewani informacjami na temat działania instytucji czy liderów w formie obowiązkowych sprawozdań, raportów i protokołów; jest ich tak wiele, są tak długie i szczegółowe, że najczęściej je ignorujemy.

Na zarządzających spada coraz więcej ustawowo nakładanych obowiązków. Liczba przepisów, które je nakładają rośnie lawinowo np. w ustawodawstwie federalnym USA w latach 70. było ich około 400 tys. Obecnie jest ich ponad 1 mln 100 tys. To jest reakcja na kolejne kryzysy.

...przymusowe i dobrowolne...

Zarysowana tutaj logika reakcji na kryzysy i problemy nie jest specjalnie odkrywcza. Są jednak dwa elementy, które stanowią element nowości i dają do myślenia. Po pierwsze, regulacje oplatają nas w dwojaki sposób. Tradycyjnie mają one charakter przymusowy, gdy są ujęte w formie przepisów prawa.

Dodatkowo jednak coraz częściej i szerzej są one dobrowolne, niejako mniej widzialne i uwierające niż „narzucane" formalne prawo, nakładamy sobie je sami i witamy je z otwartymi ramionami. Chodzi o wszelkie regulacje typu „soft law", znane nam w formie standardów, certyfikatów czy akredytacji.

Po drugie, przejrzystość stała się magicznym zaklęciem, które ma rozwiązywać problemy nieuczciwości, oszustwa, korupcji czy nepotyzmu. Forma, w jakiej ją wdrażamy w życie – czyli niekończąca się i coraz bardziej szczegółowa sprawozdawczość – jest tak wynaturzona, że zamiast rozwiązywać problem, tworzy pole do kolejnych nadużyć.

Dobrym tego przykładem są akredytacje wyższych uczelni czy placówek medycznych. W rezultacie pod groźbą utraty lub nieuzyskania prestiżu, który przekłada się bezpośrednio na atrakcyjność i wartość marki, są narzucane pewne standardy i procedury funkcjonowania, takie jak ocena jakości edukacji przez studentów i usług medycznych przez pacjentów.

Można do tego podejść na poważnie i rzeczywiście wyciągać wnioski z takich ocen, można potraktować je czysto formalnie i można wręcz fałszować. Potencjalni odbiorcy zdają sobie z tego sprawę i poszukują własnych „jeszcze bardziej niezależnych" ocen, np. opinii w mediach społecznościowych, ale – jak wiadomo – i one mogą podlegać manipulacji.

...prowadzą do wielopiętrowej kontroli...

Michael Power (1997) nazwał te procesy kulturą audytu, wskazując, jak idea audytu wydostała się z pierwotnego kontekstu finansowego, aby stać się masowym zjawiskiem kulturowym. Opiera się ona na paradygmacie transparentności i sprawozdawczości. W ideale ma zapobiegać patologiom i budować zaufanie. W rzeczywistości widzimy, że zamiast dawać poczucie bezpieczeństwa, wzmaga nieufność i niepewność.

System kultury audytu bazuje na wielopiętrowej, zbiurokratyzowanej kontroli opartej na dokumentacji, a dzięki temu rzekomo „obiektywnej". Brakuje w tej kulturze jednak dawnego pojęcia odpowiedzialności.

Jak pisała Onora O'Neill (2002): „Rośliny nie kwitną, gdy za często wyciągamy je z ziemi, aby sprawdzić, jak rosną korzenie: również życie polityczne, instytucjonalne i zawodowe może nie układać się dobrze, gdy będziemy je ciągle wykorzeniać i oglądać w świetle dziennym, aby udowodnić, że wszystko na pewno jest przejrzyste i wiarygodne".

Z obejmowaniem regulacją coraz to nowych obszarów lub zacieśnianiem zasad już istniejących wiążą się problemy znane od dawna. Już Max Weber identyfikował je pod pojęciem biurokratyzmu, czyli wypaczonej, patologicznej formy biurokracji (w ideale oznaczającej rządy prawa i kompetencji).

Problemy związane z regulacjami, które zamiast poprawiać sytuację, pogarszają ją, są wszędzie wokół nas. Warto przyjrzeć się na przykład ewolucji usług publicznych w ostatnich dekadach, a taka analiza może być wielce pouczająca (O'Neill, 2002). Narzekania na służbę zdrowia, szkolnictwo każdego szczebla czy sądy, a wraz z nimi na słabą pracę i brak zaufania do lekarzy, nauczycieli, wykładowców czy prawników, są tak powszechne, że zdążyliśmy się już do nich przyzwyczaić.

Jakiś czas temu postanowiono rozprawić się z tym problemem, aplikując w coraz to nowych obszarach lekarstwo „profesjonalnego zarządzania". Regulacja wkroczyła na scenę w swojej pełnej krasie, mając na sztandarach większą przejrzystość, a dzięki niej rzetelność i uczciwość. Efekty są niemal dokładnie odwrotne w stosunku do przysłowiowych „dobrych chęci".

Rzeczywiście piekło jest nimi wybrukowane. Racjonalne, świadome wybory konsumentów, uczestników i obywateli są coraz trudniejsze i coraz rzadsze. Sztaby fachowców i banki sztucznej inteligencji pracują nad tym, by je ukształtować, czyli manipulować nimi zgodnie z partykularnymi interesami najpotężniejszych i najlepiej wyposażonych w te narzędzia państw, grup kapitałowych, partii politycznych czy ruchów społecznych.

Nad tym wszystkim unosi się megainteres właścicieli platform informacyjnych, dzięki którym takie działania są możliwe. Generowane są przy tej okazji niewiarygodne ilości danych, których przetwarzanie pozwala właścicielom platform budować algorytmy ułatwiające manipulowanie zachowań nie tylko grup społecznych, nawet niewielkich, wyodrębnionych na podstawie dowolnego kryterium, ale nawet jednostek ludzkich.

...która już kiedyś była i blokowała rozwój

Kultura audytu, chociaż bynajmniej nie określana tak elegancko, rozkwitała w gospodarce socjalistycznej. Przedsiębiorstwa państwowe (a innych w zasadzie nie było) poddawane były szczegółowym przepisom regulującym pozyskiwanie i wydatkowanie środków pieniężnych, postępowanie w konkretnych sytuacjach, obowiązki pracowników i grożące im sankcje i w rezultacie były formalnie pozbawione jakiejkolwiek samodzielności. Egzekwowaniu tych przepisów służyły niekończące się drobiazgowe kontrole, kontrole kontroli i kontrole kontroli kontroli.