Brunon Bartkiewicz: Rynek stał się bardzo płynny

Rz: Wrócił pan do Polski po sześciu latach spędzonych w centrali ING w Amsterdamie. Jak zmienił się w tym czasie sektor bankowy?

Pojawiło się wiele czynników generujących niepewność. Na pewno jest zupełnie inne społeczne nastawienie do instytucji tego sektora, jak również do ich pracowników.

Listopadowe wyniki sektora nie są zbyt dobre.

Tak naprawdę zyski sektora bankowego rosną szybko, w tempie dwucyfrowym, blisko dwudziestoprocentowym. Dochody odsetkowe spadają przede wszystkim dlatego, że spadają stopy procentowe – i to od dłuższego czasu. Z drugiej strony banki są obarczone bardzo dużymi kosztami regulacyjnymi. Spadek jest więc oczywisty.

Podstawowy element, który wpływał na wyniki sektora bankowego w 2016 r., to operacje jednorazowe i ogromny wzrost kosztów regulacyjnych. Najważniejsze z nich jest zwiększenie opłat na Bankowy Fundusz Gwarancyjny, podatek bankowy i – niestety – był to kolejny rok, w którym nastąpiła upadłość banku, co oczywiście kosztuje. Nie był to na szczęście bank tak duży, jak to miało miejsce w roku 2015. Te trzy elementy są ciągle czynnikami niepewności również w przyszłości.

A jak ocenia pan akcję kredytową?

Obecny poziom akcji kredytowej w sektorze wydaje nam się za niski, ale nie do końca wynika to tylko z braku możliwości jej realizacji przez banki. Ważny jest również popyt. Mniejsze jest zainteresowanie kredytem konsumpcyjnym, co pewnie w dużym stopniu wiąże się z zasileniem finansowym podstawowej grupy klientów, którzy z tych kredytów korzystali. 500+ na pewno odgrywa tu istotną rolę. Niestety, spada też popyt na hipoteki i w znaczny sposób ograniczony jest popyt na kredyty inwestycyjne. Przyrost akcji kredytowej całego sektora to 4–5 proc. w skali roku. Mamy nadzieję, że w tym roku znacząco się zwiększy.

Czy niskie stopy procentowe nie zmniejszają zainteresowania depozytami?

Wręcz przeciwnie. Nasz rynek staje się bardzo płynny. W kieszeniach naszych klientów – od indywidualnych po największe przedsiębiorstwa – są bardzo duże fundusze. Do banków płynie rzeka pieniędzy, a jednocześnie, jak wspomniałem, popyt na kredyt jest niewielki. To nie jest sytuacja dobra dla polskiej gospodarki, gdyż dobrze jest mieć duże depozyty, ale w momencie, gdy przekładają się one mnożnikowo na aktywność gospodarczą. A tego za bardzo nie widać.

Bankom przyszło działać w nowych warunkach, oferują coraz bardziej zaawansowane technologicznie usługi. Co to zmienia w bankach?

W poważnym stopniu wszystko. Nie ukrywam, że postrzegam dzisiaj bank prawie jak firmę produkującą oprogramowanie. Nasi ludzie w ogromnej części to najróżniejsi analitycy, menedżerowie projektów, ludzie od tzw. customer experience, którzy jeszcze do niedawna kojarzyli się z działem IT. Nie wiem, gdzie obecnie zaczyna się lub kończy tak zwany biznes, a rozpoczyna się lub kończy informatyka. Nie jestem w stanie odpowiedzieć na pytanie, ilu ludzi pracuje w banku w IT. Wiem, ilu pracuje w departamentach, które nazywamy pionem IT, ale jest mnóstwo reprezentantów IT w innych działach. To naprawdę przypomina firmę produkującą oprogramowanie. Zmienia się metodologia naszego działania, narzędzia, którymi się posługujemy, zmienia się cała organizacja.

A zarządzanie nią?

W sposób automatyczny również się zmienia. Proszę nie traktować banku jako instytucji, w starym wyobrażeniu, hierarchicznej. Bank to zespół entuzjastycznie nastawionych ludzi, realizujących setki projektów, nad którymi non stop pracują, doskonaląc je. A te usprawniają nasze działania. W większości przypadków nasi ludzie zaczynają pracować w autonomicznych, samoorganizujących się zespołach. Wydaje się, że w dużym stopniu wprowadzamy już do struktur organizacyjnych metody tzw. zwinnego zarządzania.

To nowość w bankowości.

To po prostu ewolucyjny etap rozwoju organizacji. W coraz większej liczbie firm coraz więcej zależy od rozwoju oprogramowania. W związku z tym mnóstwo elementów wpływających na organizację wywodzi się tak naprawdę z firm IT.

Podstawą zwinnego zarządzania jest jasno określona wizja. Jej realizacja powierzana jest autonomicznym zespołom, które biorą odpowiedzialność za efekt rozwiązań, które tworzą pod tę wizję. Zespoły są mieszankami dotychczasowo rozumianych departamentów w taki sposób, aby były w stanie osiągnąć efekty, wymagane przy realizacji danego zadania. Najbardziej typowy miks to ludzie znający produkt bankowy, rozumiejący klienta, potrafiący czytać dane, znający architekturę systemu banku. Mają wsparcie przedstawicieli działu prawnego czy działu zabezpieczeń przed oszustwami itp. Taki zespół działa samodzielnie – i non stop wytwarza gotowe produkty. Często pracuje w tzw. sprintach – okresach maksimum dwutygodniowych, podczas których muszą stworzyć coś, co nazywamy prototypem – i ten prototyp dalej rozwijają w kolejnych podobnych cyklach pracy.

Reasumując: nie mówimy dziś o tym, że za dwa lata będziemy mieli taki produkt – bo nie wiemy, jaki będzie potrzebny za dwa lata. Dziś przystępujemy do rozwiązania problemu i będziemy go ewolucyjnie rozwijali przez dwa lata. Dzięki temu będziemy wtedy w znacznie lepszej sytuacji, jeśli chodzi o funkcjonalność, koszty i zbliżenie do potrzeb klienta, niż gdybyśmy mieli polegać na prognozach sprzed dwóch lat.