Prezes Credit Agricole Banku Polska Piotr Kwiatkowski: Jesteśmy już bankiem uniwersalnym

Rz: Jak radzi sobie Credit Agricole Bank Polska?

Piotr Kwiatkowski: Kondycja banku jest dobra. W pierwszym półroczu miał 810 mln zł przychodów i 98 mln zł zysku netto – to wyniki zagregowane z EFL, czyli naszą spółką leasingową. Przychody są nieco większe niż rok temu, za to zysk urósł o 17 proc. Nasze ambicje co do zyskowności są większe, ale biorąc pod uwagę transformację banku, co wiąże się z dość poważnymi kosztami, wyniki są niezłe.

Transformacja jest skończona?

Kilka lat temu zdecydowaliśmy, że chcemy być bankiem uniwersalnym, oferującym pełną paletę produktów i usług nie tylko dla klientów indywidualnych, ale też dla korporacji, firm średnich i małych oraz osób prowadzących działalność gospodarczą. To była duża zmiana. Dziś mogę śmiało powiedzieć, że nasz bank jest już w pełni uniwersalny. Mamy też inne usługi w grupie, takie jak leasing i faktoring oferowane przez EFL, zarządzanie aktywami – przez Almundi, oferujemy też szeroką gamę ubezpieczeń. Nasza strategia zakłada dalszy rozwój w kierunku bankowości uniwersalnej z zachowaniem dominującej roli bankowości detalicznej i dużego udziału historycznie silnej oferty consumer finance. Naszym zdaniem najlepszy model to jedna trzecia zaangażowania w bankowość korporacyjną, dwie trzecie w detaliczną. Ze względu na dochodowość daje to dobrą efektywność zarządzania kosztami finansowania i przychodami oraz bezpieczeństwo. I do takiego modelu dążymy.

Jesteście małym bankiem uniwersalnym, a takim, ze względu na niskie stopy procentowe, podatek bankowy czy wydatki na IT, trudno konkurować z największymi. Jak chcecie zbudować skalę?

Zgadzam się, że efekt skali jest dzisiaj niezmiernie ważny dla banków. Chcemy rosnąć w tempie szybszym niż rynek, oczekujemy, że kredyty i depozyty w najbliższym czasie będą rosnąć po 5–6 proc. Mamy jednak świadomość ograniczeń, takich jak silna konkurencja czy wymogi regulacyjne – podatek bankowy i wymogi kapitałowe. Obecnie strategia zakłada rozwój organiczny.

Konsolidacja banków w Polsce postępuje. Niedawno Credit Agricole wskazywał, że nie wyklucza rozwoju w Polsce poprzez przejęcia. Wymieniany był jako zainteresowany eurobankiem. Rozważacie akwizycje?

W tym zakresie decydujący głos ma nasz właściciel. Nie chciałbym komentować i wypowiadać się w jego imieniu. Ale Credit Agricole ma pełne zrozumienie co do istoty efektów skali w bankowości. Grupa jest gotowa do realizowania wszystkich scenariuszy opłacalnych z biznesowego punktu widzenia. Polska oceniana jest jako atrakcyjny i perspektywiczny rynek, na którym warto się rozwijać. Credit Agricole to dziesiąta co do wielkości aktywów grupa finansowa na świecie. W 2017 r. miała 6,5 mld euro zysku netto. Ma kapitał niezbędny do inwestycji i rozwoju.

Ale czy polski rynek bankowy jest atrakcyjny? Stopy procentowe są niskie, jest wysoki podatek od aktywów i wysokie wymogi kapitałowe. Rentowność banków spada, dywidendy mogą wypłacać tylko nieliczne.

Regulacje rzeczywiście są kosztowne dla banków i wpływają na efekt skali. Utrudnia to małym bankom działalność, podnosi koszty inwestycji w relacji do ich skali działalności. Mam jednak wrażenie, że największą kumulację zmian regulacyjnych, skutkujących większymi kosztami i pracą, mamy za sobą. Banki dostosowały się do nowych regulacji, „przełknęły" podatek bankowy. Nie widzę nowych ryzyk regulacyjnych, a czynniki makro nastrajają pozytywnie: bezrobocie jest niskie, gospodarka szybko się rozwija, konsumpcja i eksport rosną. To bankom sprzyja, wpływa pozytywnie na popyt na kredyty i na koszty ryzyka. Martwić mogą tylko niskie inwestycje firm prywatnych i zbyt mała liczba wykwalifikowanych pracowników.

Rynek kredytów konsumenckich rósł ostatnio po 7–8 proc. rocznie. Przybyło konkurencji?

Zdecydowanie tak. Duże banki zorientowały się, że skoro cały rynek jest wymagający ze względu na zmiany regulacyjne i niskie stopy, zdolność do generowania wysokich zysków zmalała. Zaczęły więc zwiększać swoją obecność na dość atrakcyjnym rynku kredytów konsumenckich. Największe zaufanie klientów budzi zawsze ich własny bank, więc są bardziej skłonni do korzystania z produktów, które on im oferuje. Zatem największe banki, mające sporą bazę klientów, mogły szybko wejść na rynek z tym dość prostym produktem, dodatkowo znały klientów dość dobrze, więc mogły kontrolować ryzyko. Cena nie jest tu dla klientów kluczowym parametrem, jest ona w tym produkcie i tak dość wysoka, bardziej liczy się dostępność kredytu.

Ostatnio zamykaliście oddziały.

Przyjęliśmy założenie, że będziemy bankiem w 100 proc. cyfrowym, ale też w 100 proc. ludzkim i bliskim klientowi. Staramy się to osiągnąć, utrzymując sieć placówek. Wprawdzie oferujemy bankowość elektroniczną i stale się w tym kierunku rozwijamy, ale chcemy – nieco wbrew trendom na rynku – utrzymać sporą sieć oddziałów, szczególnie w mniejszych ośrodkach. To nas wyróżnia na tle innych i ułatwia dostępność naszych usług osobom, które chcą porozmawiać z doradcą i poznać różne możliwości i rozwiązania. Niemniej stale pracujemy nad optymalizacją sieci placówek. Ich liczba będzie się zmniejszać, ale bardzo ostrożnie: w tempie ok. 5 proc. rocznie.

Macie 939 tys. rachunków oszczędnościowo-rozliczeniowych klientów indywidualnych. Jakie macie tu cele?

Nasza strategia opiera się na rozwoju bankowości uniwersalnej, u jej podstaw leży cel dynamicznego wzrostu liczby aktywnych rachunków. Od kwietnia mamy w ofercie nowe Konto dla Ciebie, które bardzo pomaga nam ten cel realizować. Przez pięć miesięcy od udostępnienia go klientom otworzyliśmy już ponad 100 tys. takich rachunków. Do końca roku chcielibyśmy mieć ich co najmniej 150 tys. Obsługujemy ponad 1 tys. dużych firm i prowadzimy około 30 tys. rachunków małych i średnich. Przez cztery lata bardzo dynamicznie rozwijaliśmy się w tym segmencie, teraz chcemy się skupić na podnoszeniu jakości obsługi.

Współczynniki kapitałowe banku na koniec 2017 r. wyniosły 14,5 proc. i 12,1 proc. Potrzebne jest dokapitalizowanie?