Zamierzam zmienić kod DNA tego banku

Rz: Wielu analityków uważa, że nie ma pan doświadczenia w zarządzaniu bankami. Co spowodowało, że rada nadzorcza wybrała pana na prezesa największego polskiego banku?

Głosowanie, w którym zdobyłem 100-proc. poparcie członków rady nadzorczej. Jeśli zaś chodzi o moje doświadczenie, to zarządzałem organizacją, która ma największe aktywa na rynku funduszy inwestycyjnych w Polsce, sięgające w przeszłości nawet 30 mld zł, a w ostatnim okresie około 15 mld zł. W przeszłości byłem przez sześć miesięcy zatrudniony w PKO Banku Polskim w Departamencie Inwestycji Kapitałowych, a moim zadaniem było stworzenie towarzystwa funduszy inwestycyjnych. Uważam, że mam predyspozycje do kierowania bankiem, także z formalnego punktu widzenia.

Kiedy może pan dostać zgodę Komisji Nadzoru Finansowego na pełnienie funkcji?

To zależy od KNF. Zazwyczaj na taką decyzję czeka się kilka miesięcy. Złożyłem wniosek w tej sprawie po powrocie z prezentacji naszej nowej emisji inwestorom zagranicznym, czyli w drugiej połowie października.

Jako nowy szef PKO BP jest pan w komfortowej sytuacji, ponieważ w związku z tym, że BGK będzie miał po emisji 10 proc. akcji banku, a bezpośredni udział Skarbu Państwa spadnie poniżej 50 proc., wynagrodzenia szefa PKO BP po raz pierwszy nie będzie już ograniczać ustawa kominowa.

Startowałem już w poprzednim konkursie na prezesa PKO Banku Polskiego w 2008 r. i nie brałem pod uwagę tego typu czynników finansowych.  

Jakie postawił pan sobie cele?

Jeden z tych, które sobie wyznaczyłem, czyli zamknięcie oferty akcji, z sukcesem został już osiągnięty. Nad dwoma kolejnymi pracujemy. Pierwszy to budżet 2010 r., który musimy domknąć do końca grudnia, a drugi to strategia dla banku na lata 2010 – 2011, która powinna być gotowa w I kwartale 2010 roku. Będzie to jednak proces polegający nie tylko na stworzeniu dokumentu, ale wydobyciu potencjału PKO Banku Polskiego, który powinien działać aktywniej, tak aby w latach 2010 – 2011 bank osiągnął postawione cele, czyli zwiększył dwucyfrowo swoją sumę bilansową.

Jest pan prezesem na czas kryzysu skupionym na cięciu kosztów czy na czas ekspansji banku na rynku?

Na jednym z pogrzebów wybitnej osoby, podczas mowy pogrzebowej usłyszałem, że był to człowiek na czas walki i pokoju. Pomyślałem wtedy, że taki opis pasuje również do mnie. Wiadomo, że w obu tych okresach trzeba kłaść nacisk na inne sprawy. W czasie kryzysu trzeba zaciskać pasa, a w czasie pokoju możemy go poluzować, ale nie wolno wówczas spoczywać na laurach. PKO Bank Polski został powołany do życia w 1919 roku dekretem naczelnika Józefa Piłsudskiego, który mówił: „Być zwyciężonym i nie ulec to zwycięstwo, zwyciężyć i spocząć na laurach to klęska”. Takim zasadom hołduję. Bank cały czas musi się zmieniać i dostosowywać do zmian na rynku.

Głównym rywalem PKO BP jest grupa Pekao, z której się pan wywodzi. Czy znając jej słabe strony, będzie panu łatwiej konkurować czy trudniej, bo ścierać się będzie pan z poprzednim pracodawcą?

Przychodząc do PKO Banku Polskiego, pomyślałem, że za każdym razem łatwiej jest zarządzać nową organizacją, bo wiem, jakie błędy popełniłem. W mojej nowej roli też pewnie się ich nie ustrzegę, ale nie będę powielał już starych. Rywalizując, ważne, by stawiać na swoje mocne strony, nie na słabość konkurenta, ale na siłę organizacji, w której pracuję.

Jakie będą główne cele nowej strategii?

Będziemy chcieli zwiększać zarówno udziały w rynku, jak i efektywność. Zamierzamy zwiększać wolumeny, po stronie depozytów i kredytów oraz zwiększać dochody poza odsetkowe, gdyż pod tym względem wyniki nie są satysfakcjonujące. Chcemy zwiększać liczbę oferowanych produktów. Sporo jest jeszcze rezerw też po stronie kosztów. 

A mógłby pan podać docelowe wskaźniki banku?

Jest na to jeszcze za wcześnie.

Czy wśród założonych celów jest ograniczenie zatrudnienia do konkretnego poziomu? Dziś PKO BP zatrudnia prawie 29 tys. osób.

Nie, natomiast metodą drobnych kroków będę chciał zmieniać strukturę zatrudnienia. Wraz z wdrażaniem zintegrowanego systemu IT coraz więcej funkcji jest przenoszonych do centrali. W efekcie uwalniają się rezerwy pracowników, którzy zajmowali się funkcjami wsparcia. Będziemy chcieli proponować im pracę w działach bezpośrednio współpracujących z klientami. A jeśli nie będzie to możliwe, zatrudnienie w tych komórkach wsparcia będzie się zmniejszać. To samo dotyczy centrali. Od menedżerów oczekuję podejmowania decyzji. Jeśli ktoś uprawia dyplomację papierową, musi znaleźć inne miejsce w banku albo poza nim. Będę to egzekwował. Jeśli chcemy osiągnąć wyznaczone cele, musimy zmienić kod DNA tej organizacji.

Głównym akcjonariuszem banku jest Skarb Państwa. Co pan zrobi w sytuacji, gdy ktoś z polityków zadzwoni i poprosi o udzielenie kredytu państwowej firmie, której inny bank nie chce udzielić?

Będę robił tylko takie interesy, które będą korzystne dla banku.

A co będzie pan rekomendował, jeśli chodzi o podział tegorocznego zysku? Tak gigantyczną dywidendę jak ostatnio?

Właściciel zawsze ma dwa główne oczekiwania wobec zarządzających jego spółką. Pierwsze, by jej wartość rosła, drugie, by płaciła regularnie dywidendę. Jeśli te dwa elementy są równocześnie możliwe do zrealizowania, to jest bardzo dobra sytuacja. Jak poznamy wartość zysku za cały 2009 rok, to wydamy rekomendacje w tej sprawie.

Będą duże zmiany organizacyjne wewnątrz banku, struktury zarządzania regionami, systemu motywacyjnego?

Na pewno zmienię utarte zwyczaje banku, na przykład polegający na składaniu licznych gratulacji tylko za to, że ktoś długo pracuje w tej instytucji. Szkoda papieru na takie działania. Ja chcę gratulować przede wszystkim tym, którzy osiągają dobre wyniki.

Czy bankiem można efektywnie zarządzać w tym składzie menedżerów średniego szczebla, który jest, czy też będzie chciał pan wpompować trochę świeżej krwi?

Zmiany są nieodłącznym elementem życia. Jeśli się komuś wydaje, że cały czas będzie pracował na tym samym stanowisku, to im wcześniej wybudzimy go z tego stanu, tym lepiej dla obu stron. Proces poznawania ludzi i oceniania ich pracy potrwa, ale myślę, że po sześciu miesiącach do roku doprowadzę do tego, że bank nabierze odpowiedniego rytmu działania.

Ilu menedżerów pan już zatrudnił w grupie PKO BP?

Zatrudniłem kilka osób i będę dalej zatrudniał.

Został pan szefem banku w sytuacji, gdy działał już zarząd w tym składzie. Czy w tym teamie jesteście w stanie realizować postawione cele, czy chciałby pan dobrać sobie najbliższych współpracowników?

Zarządzanie jest grą zespołową i każdy ma swoją rolę do odegrania. Jeśli widzimy, że któryś z zawodników nie podaje piłki, nie wspiera kolegów i nie angażuje się w grę, to działa nie przeciwko kapitanowi, ale przeciw całej drużynie. Wówczas obowiązkiem kapitana jest dokonanie zmian przy pomocy selekcjonera.

Widzi pan taką potrzebę?

Chcemy zmieniać bank. Aby to zrobić, musimy się zmieniać sami i taką chęć chcę pokazywać innym.