Takie są wnioski z raportu „Zmiany stylu pracy wynikające z pandemii”, który „Rzeczpospolita” publikuje pierwsza. Badanie wśród menedżerów z różnych branż, m.in. nieruchomości, IT, HR, energetycznej, finansowej, powstało na zlecenie spółki biurowej Skanska i Business Link – operatora serwisowanych powierzchni.

Potrzebna równowaga

Pandemia przeorganizowała styl pracy. Dominuje model hybrydowy, który łączy zalety home office i pracy w biurze.

– Jest tak nie tylko ze względu na wciąż niepewną sytuację pandemiczną i związane z nią ograniczenia sanitarne – wyjaśnia Ewelina Kałużna, szefowa zespołu strategicznego doradztwa w zakresie miejsc pracy w spółce Skanska i dyrektor zarządzająca Business Link. To także strategia wielu firm. – Hybryda okazuje się być odpowiedzią na nowe oczekiwania pracowników ukształtowane w wyniku pandemii, pozwalając na korzystanie z mocnych stron pracy zdalnej i stacjonarnej – mówi Ewelina Kałużna.

Potwierdzają to m.in. wyniki grudniowego badania spółki Skanska przeprowadzonego wśród pracowników biurowych. Pracę hybrydową preferuje co drugi Polak. Okazało się np., że elastyczne podejście do czasu pracy uchroniło rodziców przed masowym korzystaniem ze zwolnień na opiekę nad dziećmi.

– Z perspektywy osób na menedżerskich stanowiskach widać, że rodzina stała się nowym towarzyszem w wykonywaniu zawodowych obowiązków. Obecność dzieci podczas rozmów online czy szczekający pies w tle są czymś zupełnie normalnym – zwraca uwagę Magdalena Ujda-Tarczyńska, menedżerka ds. komunikacji korporacyjnej w spółce biurowej Skanska.

Jedną z największych zalet pracy w domu, którą wskazywali ankietowani, jest właśnie elastyczność. – Zdaniem menedżerów to ważny aspekt sprzyjający pogodzeniu opieki nad dziećmi z obowiązkami zawodowymi – wskazują autorzy raportu. Respondenci podkreślali też, że nieformalny strój i brak makijażu skraca dystans pomiędzy nimi a pracownikami. Praca w domu ogranicza też „rozpraszacze” – spontaniczne pogawędki, nieplanowane spotkania. Można samemu zdecydować, z kim chcemy się spotykać.

Ale są i słabe strony pracy zdalnej. To przede wszystkim zaburzona równowaga między życiem prywatnym a zawodowym. Home office wpływa też niekorzystnie na kulturę organizacyjną firmy. Na przykład nowo zatrudnione osoby często nie mają poczucia przynależności do zespołu.

– Ankietowani wspominają też o „magii przerwy” rozumianej jako krótka ok. 15–20-minutowa przerwa na kawę, nieformalne korytarzowe rozmowy, które pozwalają na oderwanie się od zawodowych obowiązków, oczyszczenie myśli. To też chwila na załatwienie innych, również ważnych spraw – czytamy w raporcie. Większość rozmówców spontanicznie wskazała „coffee break” jako stały element codziennej pracy.

– Badani podkreślają też, że długotrwałe siedzenie w domu osłabia motywację przyjścia do biura, osłabia więzi pomiędzy osobami z zespołu. Nieograniczona praca zdalna stanowi poważne ryzyko odizolowania pracownika – podnoszą autorzy raportu.

Autopromocja
Specjalna oferta letnia

Pełen dostęp do treści "Rzeczpospolitej" za 5,90 zł/miesiąc

KUP TERAZ

Respondenci jako jedno z wyzwań wskazali ustalenie zasad spotkań online. Rekomendowane są piątki bez spotkań, skrócenie czasu konferencji – np. z 60 do 45 minut – selekcja uczestników, czyli określenie, czyja obecność jest niezbędna. Mówiono też o obowiązku włączania kamer, by można było ocenić zaangażowanie odbiorców.

Zarządzanie zespołami

– W pandemii odkryliśmy, że emocje w biznesie istnieją i że nie należy ich lekceważyć. Doceniono menedżerów, którzy czują i adresują uczucia – komentuje cytowana w raporcie Olga Kozierowska, prezeska fundacji Sukces Pisany Szminką (partner badania). Skrócił się dystans w relacji pracownik–przełożony. – Okazało się, że po drugiej stronie ekranu jest człowiek, który w czasie pandemii ma podobne wyzwania, uczucia i frustracje jak my sami. Pracownik przestał być zasobem. Teraz jest najważniejszy – podkreśla Olga Kozierowska. – Stanął na podium ponad modną innowacją, technologią i optymalizacją. Bo te słowa okazały się nie znaczyć nic bez jego udziału – zaznacza.

Autorzy badania podsumowują, że są dwa style pracy hybrydowej: ograniczony i nieograniczony. Pierwszy narzuca odgórnie liczbę dni na pracę zdalną, drugi – nie. Badani podkreślają, że styl ograniczony jest w jakimś stopniu zaprzeczeniem swobody, którą ma zapewniać hybrydowy model pracy, z kolei styl nieograniczony wiąże się z pewnymi zagrożeniami dla zarządzania pracą zespołów. – Praca hybrydowa wymaga elastyczności także od strony zarządzania zespołami. Pracownicy oczekują pewnego kompromisu w zakresie ustalania dni pracy w domu i w biurach, tymczasem pracodawcy nie zawsze mogą im dać wystarczająco dużo swobody – zaznacza Magdalena Ujda-Tarczyńska.

Tylko 19 proc. polskich pracowników przyznało, że ma całkowitą swobodę w zarządzaniu pracą z domu i z biura.