Specjalizujecie się w wyszukiwaniu lokalizacji i przygotowywaniu sklepów dla sieci, głównie spożywczych. Mniejsze formaty, czyli parki, centra convenience, sklepy dyskontów, obronną ręką wyszły z pandemii. CBRE spodziewa się, że w 2021 r. przybędzie ponad 300 tys. mkw. powierzchni handlowych, o 22 proc. więcej rok do roku i o 7 proc. względem 2019 r. W tej podaży nie ma żadnej dużej galerii, prym wiodą małe formaty. Słowem: żyć nie umierać?

Pandemia niewątpliwie miała ogromny wpływ na cały rynek nieruchomości handlowych, najmocniej ucierpiały wielkoformatowe obiekty. Te mniejsze cały czas były otwarte, choć również obejmowały je różne ograniczenia. Problem był jednak z budowaniem nowych obiektów: mocno utrudnione było nabywanie działek, bo ich właściciele nie chcieli się spotykać, były też bardzo istotne przerwy w pracy organów administracyjnych, bardzo zakłócone było uzyskiwanie pozwoleń. To przełożyło się na nasze ubiegłoroczne wyniki, bo na kilkanaście planowanych projektów zrealizowaliśmy jeden czy dwa. Ten problem zaczął się zmniejszać w II połowie ub.r. i dziś rzeczywistość jest już prawie taka, jak przed pandemią. Oczywiście, część urzędów dalej pracuje zdalnie czy hybrydowo, ale generalnie można powiedzieć, że procesy inwestycyjne wróciły prawie na normalne tory. To widać po tempie naszej pracy w tym roku.

Nieobecność dużych galerii w przytoczonych przez pana statystykach CBRE to konsekwencja tego, co się wydarzyło podczas pandemii. Galerie są dziś passé, ludzie preferują szybkie zakupy blisko domu. Nie dziwi mnie zatem renesans parków handlowych i mniejszych formatów, moim zdaniem ta tendencja utrzyma się przez dobrych kilka, jeśli nie kilkanaście kwartałów.

Wyszukać grunt, zabezpieczyć, załatwić pozwolenia, zbudować sklep – brzmi prosto, ale dziś wszyscy narzekają na ceny parceli, tempo uzyskiwania pozwoleń i rosnące koszty wykonawstwa. Jak sobie radzicie?

Wyzwań nie brakuje na wielu płaszczyznach. Podstawowy problem to dostępność gruntów – takich, które byłyby atrakcyjne dla naszych klientów. W dużych miastach wciąż mało jest terenów pod planami, dużo jest gruntów rolnych, którymi obrót jest niemożliwy. Wyzwaniem jest tempo procedur i formalności.

Problemem są oczywiście koszty realizacji, które w ostatnich miesiącach znowu skokowo wzrosły. Podobnie było dwa–trzy lata temu, kiedy wzrost kosztów uderzył w rentowność prowadzonych przez nas projektów i musieliśmy renegocjować kontrakty z klientami, aby projekty miały dla nas sens. Dziś jest podobnie, a dodatkowo dostępność niektórych materiałów jest bardzo ograniczona.

Czego spółka dokonała w I półroczu i jakie projekty są na warsztacie?

Staramy się utrzymywać portfel między 20–30 projektami w permanentnej obróbce. To przedsięwzięcia na różnym etapie zaawansowania. Niektóre działki nie mają planów, więc ich przygotowanie zabierze więcej czasu, niektóre mają.

Ze względu na taką strukturę portfela i mimo wszystko wciąż wydłużone procedury administracyjne trudno bardzo precyzyjnie określić harmonogram realizacji inwestycji. W tym roku chcemy dokończyć projekty, które były zaplanowane na zeszły rok, więc pewnie sześć–siedem tematów w tym roku zamkniemy. To zarówno projekty dla sieci handlowych, jak i deweloperów mieszkaniowych.

Jak wygląda współpraca z deweloperami mieszkaniowymi?

W ostatnich trzech latach miała dwojaki charakter. Przede wszystkim uzyskaliśmy decyzje administracyjne dla kilku projektów w Warszawie, obejmujących w sumie 30 tys. mkw. powierzchni mieszkaniowej i usługowej. Można więc nas określić jako predewelopera, który dostarcza deweloperom mieszkaniowym grunty gotowe do rozpoczęcia budowy.

Drugi rodzaj współpracy to wyszukiwanie ciekawych powierzchni usługowych w parterach budynków, ich adaptacja tak, by spełniały one jak najlepiej potrzeby najemców. Takie lokale kupowaliśmy, przygotowywaliśmy, pozyskiwaliśmy najemców i sprzedawaliśmy z zyskiem. W ten sposób zbudowaliśmy pewne kompetencje, które mogą być cenne dla deweloperów mieszkaniowych. Można byłoby już na etapie projektowania przygotowywać powierzchnie usługowe najbardziej optymalne i najefektywniejsze, by przynosiły jak największe zyski. Rozmawiamy z kilkoma naszymi partnerami, jak tego rodzaju współpraca mogłaby wyglądać. Niewykluczone, że uda nam się nawiązać bliższą współpracę z jednym z większych deweloperów na rynku w Warszawie.

Rozważaliście samodzielną działalność na rynku mieszkaniowym...

Tak, ale to wiązałoby się z istotną rozbudową struktur. Uważam, że model współpracy, jakiegoś rodzaju joint venture, to dla nas najlepsza droga.

Poza budową obiektów handlowych dla zewnętrznych podmiotów do pewnego czasu rozwijaliście własną markę Shopin. Czy będzie reaktywacja?

Początkowo bardzo intensywnie rozwijaliśmy markę, ale potem przyszedł moment, kiedy budowa parków handlowych stała się trochę mniej opłacalna, bo czynsze nie nadążały za wzrostem kosztów budowy. Na pewien czas wstrzymaliśmy tę aktywność. Mamy w banku ziemi nieruchomości, na których mogłyby stanąć takie parki, ale wszystko zależy od tego, jakie będą koszty budowy w stosunku do możliwych do osiągnięcia przychodów z najmu.

W 2020 r. spółka poniosła 7,32 mln zł skonsolidowanej straty netto wobec 5,32 mln zł na plusie rok wcześniej. W I kwartale br. mieliście 0,43 mln zł zysku netto. Jak zapowiada się cały rok?

Nie podajemy prognoz. Niemniej ten rok jest czasem odrabiania strat po bardzo słabym 2020 r. Mogę tylko powiedzieć, że jestem optymistą, jeśli chodzi o naszą podstawową działalność; projekty idą zgodnie z planem, uzyskujemy pozwolenia na budowę, sprzedajemy nieruchomości z zyskiem.

Obciążenia wynikające z uruchomienia pod koniec 2020 r. nowych biznesów, m.in. delikatesów internetowych, nie powinny być na tyle duże, by miały mieć istotny wpływ na rezultaty całej grupy.

CV

Bartosz Kazimierczuk jest absolwentem Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Berlinie. Z Tower Investments związany jest od 2005 r. Pracował także w zarządach Kaufland Polska Markety, deweloperskiej firmy Budner Investment i sieci stacji paliw DEA Mineraloel Polska. Spółka Tower Investments jest notowana na GPW.