Paweł Bajorek, prezes Velvet Care: Chcemy zawalczyć o Niemcy i inne rynki

Historia firmy w Polsce jest dość nietypowa: najpierw inwestor, później wykup menedżerski, oczywiście przy pomocy funduszu inwestycyjnego. Następnie kolejni gracze finansowi, a niedawno pojawił się nowy fundusz private equity, czyli szwajcarski Partners Group.

Faktycznie to dość wyjątkowa historia i do tego pełen sukces. W 2013 r. doszło do wykupu spółki przez polski fundusz Avallon z udziałem jej menedżerów – po pięciu latach nastąpiła sprzedaż i kolejny inwestor. Następna zmiana znowu po pięciu latach. Dwa pierwsze fundusze były bardzo zadowolone z inwestycji w Velvet Care. Ich metoda działania polega na tym, że inwestują, by potem odzyskać z zyskiem kapitał, który ma cały czas pracować. Każdy kolejny fundusz w naszej historii znacząco zwiększał wartość spółki, obecny również ma taki zamiar.

Cała wasza branża jest dość nietypowa. Niewiele się o niej nie mówi, chyba że produkty zaczynają bardzo drożeć albo mamy sytuacje w rodzaju pandemii lub tego, co się teraz wydarzyło w USA z atakiem zimy i znowu papier toaletowy znikający z półek sklepowych był na nagłówkach. Działacie po cichu, ale rozwój jest szybki. Wystarczy spojrzeć na liczbę zakładów, które prowadzicie.

Rzeczywiście nie jest to kategoria bardzo angażująca – raczej nie dyskutujemy w domach, jaką markę papieru toaletowego albo jaki ręcznik papierowy tym razem kupimy. Po prostu zrobimy to, gdy będziemy ich potrzebować. Mimo relatywnie niskiego poziomu emocjonalnego zaangażowania konsumentów jest to jednak kategoria istotna dla konsumentów, dla nas – producentów, ale też dla naszych partnerów handlowych i dla gospodarki. Polski rynek papieru toaletowego, ręczników i chusteczek to 5,4 mld zł rocznie, czyli całkiem sporo. To też, jak wynika z badań, jedna z najważniejszych kategorii z koszyka chemicznego, która kreuje ruch w sklepie. Higiena papierowa (tak ją nazywamy) jest duża, istotna i zwyczajnie niezbędna. Oczywiście jest też konkurencyjna, ale o tym mało się mówi.

Czytaj więcej:

Raporty ekonomiczne

Suma wszystkich strachów. Czego najbardziej boją się prezesi firm?

Geopolityka i technologia zmieniają g...

Pro

Na półkach w sklepie musi być, bo brak takich produktów rzuca się w oczy...

Ona musi być wszędzie – 93 proc. gospodarstw domowych ma w domu papier toaletowy. W przypadku ręczników to ok. 80 proc., podobnie, jeśli chodzi o różnego rodzaju chusteczki. Ale nie poprzestajemy na tym, ponieważ rynek wciąż się mocno rozwija, jeśli chodzi o ofertę.

Dochodzi także rozwój międzynarodowy spółki.

Bardzo dużo już zainwestowaliśmy w Polsce i zrobiliśmy pierwsze kroki, jeśli chodzi o ekspansję międzynarodową. Kluczewska Fabryka Papieru to serce naszej firmy, prawie 130 lat tradycji, ale to zupełnie inny zakład niż w 2013 r., kiedy powstawało Velvet Care. Wtedy mieliśmy jedną maszynę papierniczą, teraz mamy już cztery, z czego najnowszą uruchomiliśmy w grudniu 2025 r. Przez te wszystkie lata zakład został znacząco rozbudowany, ale pracuje przede wszystkim na potrzeby polskiego rynku. W 2020 r. firma kupiła też spółkę w Czechach, w Žabčicach. To był bardzo trudny proces, dlatego że przypadł na pandemię. Rozmowy odbywały się w dużym stopniu na Teamsach, telefonicznie itd. Tym większy szacunek dla zespołu, który potrafił to zrobić. Jest to bardzo dobra akwizycja i z dumą możemy powiedzieć, że Moracell w pełni działa jako część grupy.

W ubiegłym roku został sfinalizowany kolejny zakup. Były to spółki PLT (Private Label Tissue) z Rawy Mazowieckiej oraz Italian Paper z rejestracją w Warszawie. Oba podmioty połączyły się pod koniec ubiegłego roku i obecnie działają już jako jedna firma pod nazwą Private Label Tissue. Podmioty te kupiliśmy po to, by ugruntować naszą pozycję głównie na rynku polskim.

Teraz przed nami bardzo duża inwestycja w Sulęcinie przy granicy niemieckiej, w specjalnej Kostrzyńsko-Słubickiej Strefie Ekonomicznej, już się rozpoczęła.

Ile ten projekt jest wart?

W ciągu trzech lat wydamy prawie pół miliarda – około 480 mln zł. Te inwestycje już są zabudżetowane.

Ta inwestycja, skoro ona jest przy granicy, oznacza plan podboju rynku niemieckiego?

To jest rzeczywiście kierunek rozwoju. Mamy bardzo solidną pozycję w Polsce, jesteśmy graczem numer jeden, oczywiście wciąż jednak możemy i chcemy się rozwijać. Mamy tu kilku istotnych rywali i oczywiście nasze udziały rynkowe to nie 100 proc., więc zawsze będziemy sięgać po więcej. Możliwości wzrostu są ograniczone ze względu na konkurencję także w markach własnych. Oczywiście będziemy się więc nadal rozwijać w Polsce i mamy ambicje, by rosnąć szybciej niż rynek, ale nie jest to nawet blisko tego, co chcemy zrobić, jeśli chodzi o wzrost obrotu i zysku spółki. Priorytet to w tym momencie budowa fabryki przy granicy niemieckiej i ekspansja w tym kraju. Jesteśmy już tam obecni, to największy rynek w Europie – 80 mln konsumentów, olbrzymia wartość kategorii. Chcemy tam wykroić dla siebie dość istotny kawałek tortu w najbliższych latach.

Czytaj więcej

Nieruchomości

Ceny nowych mieszkań w górę, ale wciąż można się targować

Styczeń przyniósł wzrost średnich cen lokali deweloperskich. Popyt osłabł. Sprzedaż mieszkań w po...

Chcecie tam działać pod marką Velvet?

Na rynku niemieckim sprzedajemy produkty pod marką Veltie oraz marki własne naszych partnerów handlowych.

Papier toaletowy to także kategoria z jednym z wyższych udziałów marek własnych.

Papier toaletowy stanowi około 55 proc. rynku papierowych wyrobów higienicznych w Polsce, więc musimy być w nim obecni. Gdybyśmy postawili tylko na naszą markę Velvet, nie uwzględniając tego segmentu, to zamknęlibyśmy oczy na to, jak naprawdę wygląda rynek. Mamy dwutorową strategię rozwoju i chcemy umacniać zarówno brand Velvet (i Veltie na niektórych rynkach zagranicznych), jak i rozwijać się w markach dla sieci handlowych. Ilościowy wzrost sprzedaży to nie jest łatwa sprawa, może poza wyjątkami, które stanowią kategorie z jeszcze niską penetracją, jak np. papier nawilżany – w niej potencjał wzrostu jest jeszcze bardzo duży. W papierze toaletowym suchym wzrost jest trudny, dlatego też staramy się budować wartość kategorii poprzez wprowadzanie innowacji oraz nowych, lepszych produktów.

Czyli w sklepie może być tak, że konkurujecie też trochę sami ze sobą.

Można tak powiedzieć. Mamy silną pozycję, jesteśmy istotnym producentem w naszej kategorii, więc to prawda, że w tych samych sieciach jesteśmy obecni zarówno z brandem Velvet, jak i pod ich własnymi markami. Natomiast pamiętajmy o tym, że sieci dywersyfikują swoich dostawców. Nie jest tak, że są uzależnieni od jednego producenta, dlatego ciągle musimy być uważni na sygnały płynące z rynku i efektywnie wychodzić z atrakcyjną ofertą – zarówno dla sieci, jak i dla konsumentów.

No i też widać, że inwestują w jakość, bo marki własne się bardzo zmieniły.

Wynika to także z naszego aktywnego działania i rozwijania produktów, które są dobre jakościowo. Dyskonty 20 czy 10 lat temu wyglądały zupełnie inaczej – najniższa jakość, najniższa cena. Zdobywały tym klientów. Na tym etapie rozwoju stawiały na silną ekspansję, co chwilę powstawał nowy dyskont. To dziś się zmieniło, trudno jest budować tak wiele nowych sklepów jak kiedyś i jednocześnie się nie kanibalizować. Dlatego dzisiaj sieci rosną nie tyle przez wzrost liczby lokalizacji, co raczej budując wartość obecnych na półkach kategorii. Żeby to było możliwe, sieci muszą podejmować dwojakiego rodzaju działania – po pierwsze współpracować z markami, reagować na trendy rynkowe, a po drugie dostarczać lepszej jakości produkty marki własnej, które mogą być wyżej pozycjonowane. 

W Polsce udział marek własnych jeszcze nie jest aż tak wysoki, jak na przykład w Szwajcarii czy nawet Niemczech.

Marki własne bardzo się w Polsce rozwinęły i w wielu kategoriach, w tym w higienie papierowej, stanowią większość rynku. Widzimy często luksusowe auta podjeżdżające pod dyskont, by zrobić jak najtaniej zakupy spożywcze. Udział marek własnych w Polsce jest wysoki, między innymi właśnie dlatego, że dyskonty zdominowały nasz rynek. Wciąż może jeszcze nie są tak silne jak w Niemczech, natomiast jeśli porównamy Polskę do Anglii czy Francji, to udział marek własnych jest już naprawdę duży. W większości rodzajów produktów chemicznych mówimy już o 50, 60 proc. lub nawet więcej i to w takich kategoriach, w których byśmy się tego nie spodziewali. Na rynku spożywczym jest inaczej, wciąż relatywnie dużo się sprzedaje żywności w małych, niezależnych sklepach. Z kolei na duże zakupy chemiczne (w tym także po nasze produkty) idzie się właśnie do dyskontu, hipermarketu albo do drogerii. Mniejsze sklepy tracą na znaczeniu, rynek się wciąż zmienia.

Czy poza Niemcami zerkacie na inne rynki?

Tak, oczywiście. Prowadzimy równolegle dwa procesy. Jeden to rozbudowa mocy produkcyjnych w naszym kraju, organiczny wzrost, budowa nowej fabryki w Sulęcinie oraz związane z nią plany ekspansji na nowe rynki. Ale jednocześnie cały czas także sprawdzamy w całej Europie, kogo możemy potencjalnie kupić, żeby zwiększyć zasięg działania. Nasz biznes jest dość specyficzny. Nasze produkty są lekkie, ale objętościowe, dlatego logistyka jest relatywnie droga. Nie zdobędziemy przykładowo Hiszpanii, Francji czy Rumunii produkując w Polsce. Żeby zdobyć kolejne, oddalone od nas geograficznie rynki, musimy mieć tam na miejscu swoją bazę produkcyjną. Naszych wyrobów nie da się wozić efektywnie kosztowo po całej Europie. Nie da się produkować w Polsce i zapewniać atrakcyjną ofertę np. dla rynku francuskiego. Dlatego też układamy strategię biorąc pod uwagę specyfikę naszej branży – jesteśmy w zaawansowanym procesie analizy firm, które możemy kupić, żeby zdynamizować ekspansję zagraniczną.

Macie jakiś budżet na ten cel?

Nie mamy konkretnej kwoty, kierujemy się w tym wypadku dwoma kryteriami. Pierwsze to geograficzne – potencjał rynku, który możemy zdobyć, także w regionie. Drugie to oczywiście rachunek ekonomiczny. Nie kupimy nowego podmiotu wyłącznie, by kupić, wszystko musi mieć solidny fundament finansowy. Nasze inwestycje finansujemy ze środków własnych, muszą się nam zwrócić.