Skąd w Da Grasso wzięła się Orkla, czyli norweski fundusz inwestycyjny, który jest teraz wiodącym udziałowcem? Przez lata był on obecny w Polsce choćby jako właściciel pakietu kontrolnego wydawcy „Rzeczpospolitej”.
Orkla od lat przygląda się rynkom europejskim, a na nich wielu sektorom, szukając liderów w danym segmencie. Firma obecna na rynku ponad 300 lat w ramach swojej strategii stale szuka nowych obszarów rozwoju. Przez kilka ostatnich lat takim ważnym segmentem jest dla Orkli właśnie sektor gastronomiczny z opcją dostawy, w ramach którego realizują sporo transakcji w Europie. Wszystko zaczęło się od fińskiej sieci Kotipizza, która na rynku lokalnym obecna była od lat 80. Dodatkowo modelem biznesowym niesłychanie przypominała właśnie ten realizowany przez nas w Da Grasso.
Kotipizza była notowana na giełdzie, ale po przejęciu przez Norwegów została z niej zdjęta. To był początek ekspansji Orkli w segmencie dostaw posiłków. Kolejny krok to kupno pakietu większościowego sieci New York Pizza w Holandii. Następnie firma miała na koncie kilka akwizycji w Niemczech, gdzie wszystkie połączyły się pod nazwą operatora z Holandii. Polska wydawała się naturalnym, kolejnym kierunkiem ekspansji.
Gdy my realnie otworzyliśmy się na pozyskanie inwestora, zainteresowanie było duże, a Orkla była jednym z potencjalnych partnerów. Z naszego punktu widzenia ten proces był bardzo konkurencyjny.
To Norwegowie się zgłosili?
Gdy zaczęliśmy rozważać opcję wprowadzenia inwestora, Orkla przyszła do nas z ofertą. Nasz model spodobał się im, ale my też widzieliśmy i doceniliśmy ich plany zbudowania dużej grupy sieci pizzerii w Europie, jednak zarządzanych z krajowego poziomu. W ramach współpracy dopiero przed nami są potencjalne synergie wynikające z tego projektu, które pozwolą nam wejść szczebel wyżej.
Orkla ma plany dołączania do grupy innych polskich sieci?
Daliśmy sobie 100 dni na zbudowanie biznesplanu i strategii Da Grasso. Nasza transakcja została sfinalizowana w połowie grudnia 2022 r. Mamy nowego dyrektora finansowego oraz radę nadzorczą, ja zostaję w firmie jako prezes. Wzmocnienie w zakresie zasobów ludzkich w najbliższym czasie zapewne też będzie możliwe w związku z naszymi odważniejszymi planami rozwoju. Dotychczasowy organiczny rozwój będzie trwał, ale mamy apetyt na zdecydowanie więcej. Szczegóły dopiero są ustalane, bo czasu minęło niewiele – w trakcie procedury wydawania zgody przez UOKiK nie mogliśmy prowadzić tego typu rozmów.
Dofinansowanie firmy przez inwestora także wchodzi w grę?
Ustalamy strategię i plany mniej więcej na najbliższe trzy lata. Rewolucji nie planujemy. Celem jest przyspieszenie rozwoju, co leży w gestii zainteresowań zarówno zarządu, jak i inwestora. Planujemy kolejne otwarcia, postaramy się także, by wsparcie dla nowych lokali było większe. I to nie tylko w pierwszych miesiącach, a w ciągu całego roku od startu współpracy z nowymi franczyzobiorcami.
Orkla była zainteresowana liderem rynku, ale ze sprawnie działającą organizacją. Nie tylko wewnętrznie rozwiniętym podmiotem, ale podmiotem z dużym rynkowym potencjałem. Mamy tak działać, jak działaliśmy dotychczas. Z tej transakcji wynikają liczne korzyści dla naszych franczyzobiorców. Będziemy szybciej rosnąć nie tylko pod względem uruchamiania nowych placówek, ale także w obszarze wspierania kanału sprzedaży internetowej.
Czy to otwarcie na e-commerce oznacza także ewolucję lokali w formułę dark-kitchen, tylko realizująca zamówienia bez sprzedaży na miejscu?
W tym momencie nie mamy takiego planu, a jeżeli już, to otwieramy lokale, które nie mają sali restauracyjnej. Nie są jednak klasycznym dark-kitchen, ponieważ mają witrynę, szyld i podają swój adres. Sprzedają tylko na wynos, ale nie są to jedynie zamówienia online, a dają także możliwość osobistego odbioru, zapewniając widoczność naszego brandu. W tym kanale widzimy spory potencjał, obserwując jego dynamiczny wzrost. A warto zaznaczyć, że jeszcze przed pandemią nie był on nawet specjalnie raportowany. Odbiór osobisty, jak choćby w drodze z pracy do domu, dla wielu klientów jest lepszą opcją niż zamówienie pizzy z domu i czekanie na kuriera. Ten kanał sprzedaży będzie rosnąć. Wolimy takie punkty, które mogą też zyskiwać klientów w sąsiedztwie, a nie tylko online.
Jaki jest udział zamówień z dostawą w obrotach?
Według danych za grudzień 2022, zamówienia w dowozie, składane zarówno przez telefon, jak i przez nasz portal stanowiły 73 proc. sprzedaży.
Co zmieniła pandemia? Jak sytuacja wygląda teraz, w związku ze wzrostem cen?
Faktycznie pizzerie w pandemii cały czas działały, mimo ograniczeń dla sektora. Pizza to danie ekonomiczne, dostępne. Nasza sytuacja jest bardzo stabilna, choć nastroje społeczne w związku z rosnącymi cenami i wzrostami kosztów nie są sprzyjające. Mamy rozwój pod pełną kontrolą. Nie tracimy rynku, co w związku z obecną sytuacją makro już i tak mogłoby być dobrym wynikiem. Stabilność rozwoju w związku z kryzysem to wielka wartość. Mamy znaną markę, pizza jest popularna, dobrze się sprawdza w transporcie, nie traci wówczas walorów smakowych. Ceny są przystępne, danie da się podzielić w gronie rodziny czy znajomych.
Jesteśmy na rynku od niemal 27 lat i nie jest to pierwszy trudny okres zawirowań gospodarczych, przez który przechodzimy. Jak zawsze, wyciągniemy z niego naukę, dostosujemy modele do zmieniającego się otoczenia. Jasno widać, że klienci zwracają bardziej uwagę na ceny – przykładem jest m.in. rosnąca popularności tańszej margarity. Królową sprzedaży jest nadal capriciosa.
O ile ceny poszły w górę?
Decyzję w kwestii cen podejmują franczyzobiorcy. Mamy zróżnicowane cenniki w poszczególnych restauracjach, są też różnice pomiędzy miastami. Przez ostatnie dwa lata wzrost cen jest zauważalny – trudno o coś innego, patrząc na sytuację rynkową. Presja inflacyjna jest wyraźna, chociaż ceny energii ostatnio spadają na giełdach, podobnie jak gazu ziemnego – są już nawet poniżej poziomu sprzed kryzysu energetycznego. Franczyzobiorcy jako mikrofirmy skorzystali też z opcji zamrożenia cen energii. Koszty rosną też na innych polach, poczynając od składników, ceny wzrosły zwłaszcza w II i III kwartale 2022 r. Teraz nieco tempo wyhamowuje, ale za wcześnie, by mówić o stabilizacji.
Franczyzobiorców wspieramy w promocjach, organizujemy dodatkowe akcje sprzedażowe. Nie prowadzimy polityki ogólnopolskiej, ale patrzymy na to, co się dzieje lokalnie, na otoczenie, i co robią konkurencyjne lokale.
Realizujemy kampanie w internecie, nie ograniczając wydatków. Jasno widać, że dzisiaj konsument szuka promocji. Po to uruchamiamy także system lojalnościowy, by nasi klienci mogli zbierać bonusy i dodatkowo w ten sposób oszczędzać.
Nie chcę powiedzieć, że kryzysy są korzystne, ale w takich momentach nadal silnie rośniemy. Pojawienie się inwestora właśnie teraz to duże wzmocnienie. Daje siłę i poczucie bezpieczeństwa. Jesteśmy w stałym kontakcie z sieciami pizzerii w rodzinie Orkli z innych krajów. Bliską współpracuję nawiązały także nasze piony marketingu. Sprawdzamy ceny, jakie produkty w poszczególnych krajach mogą być dostępne na korzystniejszych warunkach. To zauważalny walor takiej międzynarodowej współpracy. Nie musimy sami wyważać drzwi, które już ktoś inny otworzył.
