CFO liderem zmian w firmie

Materiał powstał we współpracy z PwC POLSKA

– Spotykamy się w kontekście cichej rewolucji, mnogości przełomowych zmian w otaczającym nas świecie. Dzisiejszy CFO powinien być jednocześnie strażnikiem stabilności oraz kreatorem wartości – mówił podczas konferencji Marcin Makusak, partner PwC Polska, lider inicjatywy CFO Compass. – CFO powinien być pionierem zmian w aktualnej sytuacji geopolitycznej, wysokiej zmienności makro, szybkiego postępu technologicznego związanego z AI czy komputerami kwantowymi, zmieniających się oczekiwań w kontekście zrównoważonego rozwoju, bezpieczeństwa zasobów czy presji na rentowny wzrost – tłumaczył Marcin Makusak.

Jak to wygląda w praktyce? Przykład przedstawił Jacek Sitko, dyrektor Działu Transformacji Kontrolingu w Orlen SA. – Kontroling z reaktywnej roli odpowiadania na pytania biznesowe przechodzi do proaktywnej roli promowania zmian i ich wdrażania. Zmiana staje się nową strefą komfortu. W świecie ciągłej niepewności, w czasach, w których na naszych oczach ma miejsce kolejna rewolucja przemysłowa, Orlen ma się stać organizacją zwinną, odporną, „data-driven” – deklarował Jacek Sitko. Celem transformacji kontrolingu w koncernie ma być „realizacja pełnego potencjału wartości danych”. Kontroling ma zatem wspierać szybkie i optymalne decyzje biznesowe, ma być zaufanym parterem biznesu, wykorzystując przy tym w pełni potencjał nowych technologii.

Ludzie, procesy i technologia

Aby osiągnąć ten cel, w Orlenie cały proces transformacji kontrolingu podzielono na etapy. Etap I, poprzedzający operacjonalizację, zrealizowano w ramach dwóch faz. Faza I to „As Is”. - Czyli zrozumienie, co jest naszą siłą, a co słabością, gdzie i w czym tkwi nasz potencjał w aspekcie technologicznym, procesowym i kompetencyjnym – tłumaczył Jacek Sitko. – Faza II, „To Be”, czyli określenie stanu docelowego kompetencji, procesów i technologii na potrzeby wyznaczenia konkretnych celów i wdrażania realnych zmian. – Ważne, aby w organizacji mówić jednym językiem, mieć wspólne rozumienie danych oraz sprawne mechanizmy i procesy ich przetwarzania. W Orlenie stworzyliśmy m.in. zunifikowany model rachunkowości zarządczej, wdrożyliśmy zupełnie nową strukturę kontrolingową i opracowaliśmy nowe procesy grupokapitałowe. Powołaliśmy do życia Centrum Doskonałości Kontrolingu – opisywał dyr. Sitko – które jest czymś więcej niż zwykłym programem szkoleniowym. To materializacja idei continuous improvement, działanie kształtujące umiejętności jutra. W Orlenie kontroling 2.0. oparty jest nie tylko na zaawansowanej analityce i automatyce, ale również na umiejętności budowania partnerstwa biznesowego, otwartości na zmianę i tworzenie społeczności wymieniającej się wiedzą i doświadczeniem. Ludzie powinni rozumieć, jak dużą wartość wnoszą do organizacji, mieć forum do jej wyrażania, dzielenia się wiedzą, współtworząc w ten sposób społeczność zdolną do budowy zbiorowej wiedzy i kompetencji. Minął już czas samotnych wilków, nadszedł czas złożonych zespołów i ambitnych projektów – deklarował.

Co jest najważniejsze przy tak głębokiej zmianie sposobu działania funkcji kontrolingowych w największej polskiej firmie? – Ludzie, ich zaangażowanie i odwaga, w tym odwaga liderów – odpowiadał Jacek Sitko. – W procesie zmian bardzo dużą rolę odgrywają liderzy, którzy mają długoterminową wizję, potrafią opowiedzieć ją organizacji i budować długoterminowy potencjał. Szczególnie dzisiaj kluczowi są ludzie, którzy w zmianach widzą szanse, a w stagnacji wyłącznie materializujące się ryzyka. Kluczową rolę odgrywa również komunikacja. Zmiany muszą być komunikowane w sposób angażujący i zrozumiały, wyrażać czytelnie ambicje organizacji, wizualizować świat organizacyjnego jutra – dodawał.

Zrównoważony rozwój

Kolejnym wyzwaniem, ale i szansą dla firm, jest zrównoważony rozwój. Jaka tu jest rola osoby odpowiadającej za finanse w firmie? – Zasadnicza – tłumaczył Tomasz Barańczyk, partner PwC Polska. – Zrównoważony rozwój to szansa na budowanie wartości firmy i przewagi konkurencyjnej poprzez właściwe szacowanie ryzyka, innowacje produktowe czy też oszczędność zasobów i zmniejszenie kosztów działalności. CFO mogą wykorzystać ten potencjał m.in. do podejmowania lepszych decyzji strategicznych, poprawienia efektywności operacyjnej czy polepszenia relacji z interesariuszami. Jakie konkretne obszary może inicjować, podejmować lub wspierać CFO? Po pierwsze – poprawę efektywności energetycznej. Jak wynika z doświadczeń projektowych PwC Polska, polskie firmy wdrażające zieloną energię elektryczną w postaci cPPA mogą ograniczyć koszty energii o ~22 proc. Po drugie generowanie nowych źródeł przychodów – mamy badania, które mówią, że produkty z cechami zrównoważonego rozwoju mogą generować wyższe przychody średnio o 6 proc., a nawet do 25 proc. Niezwykle istotne jest właściwie oszacowanie ryzyk klimatycznych dla konkretnej działalności biznesowej. Tu również drzemie potencjał finansowy dla firm: wg raportu CDP firmy mogą uzyskać nawet 21 dol. zwrotu za każdego 1 dol. zainwestowanego w działania związane z ograniczaniem fizycznych ryzyk klimatycznych. I wreszcie – właściwe ustawienie procesów i oparcie na realnych danych przy obowiązkach raportowania mogą korzystnie wpłynąć na komunikację z klientami, bankami i inwestorami – opisywał.

Budowanie wartości i odporności

Jego zdaniem CFO może wykorzystać dane dotyczące zrównoważonego rozwoju w kilku różnych obszarach. Jako strategiczny wizjoner może włączyć te dane do mapy szans i ryzyk w strategii firmy, jako katalizator transformacji – integrować zrównoważony rozwój ze strukturą organizacji, jako integrator współpracy – łączyć działy wokół wspólnych celów zrównoważonego rozwoju i wreszcie jako rzeczowy komunikator – tłumaczyć zrównoważony rozwój na język wartości dla inwestorów i zarządu. – Rola CFO jest zasadnicza, musi działać jak wizjoner – konkludował Tomasz Barańczyk.

Podczas konferencji wielokrotnie podkreślano nieprzewidywalność i zmienność obecnej rzeczywistości biznesowej oraz geopolitycznej. O skutkach tej zmienności dla gospodarki polskiej i światowej mówił prof. Witold Orłowski, główny doradca ekonomiczny PwC Polska. – Nie było ekonomisty, który przewidywał takie tempo rozwoju internetu. Dzisiaj mówimy o AI, parę lat temu w ogóle nie padłaby taka nazwa. O czym będziemy mówić za parę lat? – pytał prof. Orłowski. Jego zdaniem zmian, przede wszystkim technologicznych, nie jesteśmy w stanie przewidywać, możemy się tylko do nich dostosować. Gdzie więc szukać stałości? – W roli ludzi i technologii. W tym, jak ludzie je wykorzystują. Polska gospodarka rozwija się dlatego, że mamy tutaj dobrych ludzi i mamy dostęp do technologii – odpowiadał prof. Orłowski. – Ze względów geopolitycznych powinniśmy być jedną z najgorszych gospodarek w Europie. Lecz jesteśmy jedną z najlepszych – dzięki temu, że mamy dobrych pracowników. Jeżeli miałbym gdzieś inwestować, to zainwestowałbym w naszej części Europy. Będzie rosła szybciej niż reszta – dodał Witold Orłowski.

Jego zdaniem CFO w czasach niepewności powinien się skoncentrować na budowaniu odporności firmy, zidentyfikować obszary dla potencjalnych oszczędności, reagować i przygotować się na zmiany regulacyjne i technologiczne. – Zmiany są i będą. Dyrektorzy finansowi muszą być na nie przygotowani. Trzeba w nich szukać szansy – podkreślał prof. Orłowski.

Silny lider

O wykorzystaniu szans, a także o swojej ścieżce kariery od specjalisty finansowego do CEO mówił Adam Krasoń, prezes PwC w Europie Środkowo-Wschodniej. – Zawsze skupiałem się nad tym, żeby wszystko robić dobrze na obecnym stanowisku. Pewnie gdybym nie był dobrym liderem zespołu, nie byłbym kandydatem na prezesa – wspominał. – Ale chciałem też rozszerzać perspektywę, robić coś poza bieżącą działką, uczyć się firmy – dodawał.

Jakie umiejętności są najważniejsze na stanowisku prezesa? – Wzmacnianie i promowanie kultury organizacyjnej, ona musi być żywa – mówił Adam Krasoń. – Komunikacja, bez niej nie da się zmobilizować firmy. Dalej – bycie integratorem, prezes o firmie wie najwięcej, musi umieć łączyć kropki, inicjować działania i zadawać trudne pytania. I umiejętność bycia częścią zespołu, na tyle jesteś prezesem, na ile pozwala twój zespół – wymieniał. Jego zdaniem łącznikiem między tymi cechami jest jedno: autentyczność.

Jaka jest refleksja szefa PwC nad rolą prezesa? – Łatwo wpaść w taki rytm, że prezes musi zajmować się wieloma rzeczami. To rozwadnia, lepiej skupiać się na dwóch–trzech wyzwaniach. – zakończył Adam Krasoń.

Materiał powstał we współpracy z PwC POLSKA