Rezygnujemy z tego buńczucznego języka i mocarstwowych strategii. Tym bardziej, że wyniki finansowe z ostatnich lat do nich nie uprawniają. Moim celem jest utworzenie z Bumaru rynkowej firmy, produkującej innowacyjne produkty, a może nawet najlepiej zarządzanego państwowego przedsiębiorstwa w kraju. To wymaga wysiłku, ale da się zrobić. Wykorzystam własne doświadczenie: w swojej karierze byłem już wiceministrem odpowiedzialnym za innowacje w gospodarce, ale nigdy dotąd nie pracowałem w państwowej spółce. Najpierw uczyłem się biznesu w prywatnym, usługowym Impelu, a potem w dużej włoskiej korporacji lotniczej Avio. Niektóre oczywiste w prawdziwym biznesie wartości spróbuję przenieść teraz do Bumaru. Uważam, ze w dzisiejszych czasach przewagę firmie mogą zapewnić ludzie. Ich zaangażowanie, kreatywność, cele jakie sobie stawiają. Obowiązkiem dobrze zarządzanej spółki jest stworzenie takiego systemu, w którym pracownicy będą realizować swoje cele osiągając jednocześnie cele firmy. Proponuję nową hierarchię wartości, czyli ABC Bumaru. Na pierwszym miejscu będzie teraz Armia. Interes i życzenie naszego głównego klienta ma być w spółce sprawą nadrzędną. Na drugim miejscu stawiam Bumar, co oznacza powinność utożsamiania się każdego pracownika z interesem korporacji i stawianie go ponad interes prywatny. Firma państwowa nie może być niczyja, a kierownictwo i pracownicy muszą dbać o nią jak o swoją własną. C jak człowiek, to najważniejszy element sukcesu organizacji. Uważam, że każdy chce wygrywać, osiągać sukcesy i ma prawo pracować w dobrze zarządzanej firmie. Mam wrażenie, że te oczekiwania podziela już teraz znaczna część pracowników. Budowaniem nowej kultury organizacyjnej zajmie się wkrótce nowy wiceprezes ds. personalnych.
Tyle, że o sukcesy może być niełatwo, bo idą czasy coraz trudniejsze dla branży zbrojeniowej. Cięcia i oszczędności na zakupach dla wojska czynią już wszyscy sojusznicy z NATO.
Roszczeniowe przyzwyczajenia, czekanie na mannę z nieba, wyciąganie ręki i wymuszanie państwowych zamówień – to przeszłość. Będziemy je w korporacji eliminować. Ale, paradoksalnie, Bumar ma też dzięki statusowi państwowej spółki przewagę nad konkurencją. Nasza grupa pozostaje kluczowym producentem a zarazem głównym dostawcą armii która wciąż gruntownie się modernizuje, wymienia uzbrojenie i jako jedna z niewielu w NATO ma ustawowo zagwarantowane pieniądze na poziomie 1,95 proc rosnącego przecież PKB na coroczne wydatki obronne w tym inwestycje i zakupy. Przestrzegam tych, którzy nadinterpretują obecne przejściowe kłopoty Bumaru, przejdziemy przez nie i będziemy jeszcze silniejsi.
Dlaczego do tej pory nie potrafiliście uczynić z tego atutu w biznesach z zagranicznymi koncernami?
Nasi zagraniczni partnerzy szukają najkorzystniejszych sposobów, jak sprzedać gotową broń naszej armii. Spróbujemy może mało dyplomatycznie, ale konsekwentnie przypominać, że każde wejście na polski rynek musi się wiązać z przemysłową współpracą z krajową zbrojeniówką. Dlatego podczas ostatnich targów Eurostatory w Paryżu zachęcałem do wspólnych interesów na rynkach trzecich oraz lokowania zamówień w polskich firmach, np. w Bumarze. Na Zachodzie takie podejście do zbrojeniowego biznesu, włącznie z dzieleniem się rynkiem, to standard.
Od lat polskiej zbrojeniówce szkodzi polsko-polska konkurencja. Faktem jest cicha rywalizacja Bumaru z Hutą Stalowa Wola i nadzorowanymi przez MON spółkami remontowymi, a także coraz silniejszymi prywatnymi firmami, np. WB Electronic.
